روابط کار- علمی
+ نوشته شده در  سه شنبه 1391/03/16ساعت 23:22  توسط | 
 

160 نكته در مديريت منابع انسانی: توصيه‌هايي براي مديران، سرپرستان و سرگروه‌‌هايي كه با انسان‌ها در ارتباط‌ند

نويسنده : شيرخدا، الهه

چكيده

يكي از ويژگي‌هاي دوران معاصر، سرعت و شتابي است كه زندگي و كار به خود گرفته است. براساس ويژگي‌هاي اين دوره، حتي ادبيات، روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني نيز تغييراتي كرده ‌است. به عبارت ديگر در حوزه داستان‌نويسي، پس از رمان‌هاي چند جلدي دهه‌هاي نخست قرن بيستم، شاهد ظهور داستان‌هاي ميني ماليستي و كوتاه هستيم، در حوزه روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني هم، خبرنويسي و ارائه اطلاعات با كمترين حجم و بيشترين اطلاعات از پيامدهاي روزگار معاصر است. در اين ارتباط، 160 نكته كاربردي و اجرايي در مديريت را براي مطالعه مديران، سرپرستان و كليه افرادي كه به طور مستقيم با انسانها سروكار دارند، ارائه كرده‌ايم كه مي‌تواند چكيده دهها كتاب و اثر علمي مديريتي در اين خصوص باشد.

منبع : روزنامه همشهري،‌ شنبه 24 ارديبهشت 1384، سال سيزدهم، شماره 3697، صفحه 11 و يكشنبه 25 ارديبهشت 1384، سال سيزدهم، شماره 3698، صفحه 15


1- در انجام كارها روي شيوه‌اي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري شما را به مقصد برساند.
2- توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.
3- از هر فرصتي براي استخدام و به كارگيري افراد برجسته استفاده كنيد.
4- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.
5- با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.
6- از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.
7- با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.
8- در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.
9- براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهره‌وري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.
10- دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.
11- مطمئن شويد مأمور خريدي كه براي سازمان در نظر گرفته‌ايد، علاوه بر كارداني و رعايت اصول درست بازاريابي، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سليقه نيز هست و همان‌گونه كه بر قيمت كالاها توجه دارد، بر زيبايي و كيفيت آنها نيز اهميت مي‌دهد.
12- در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.
13- سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.
14- طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.
15- هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد.
16- رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد.
17- براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي فاقد ارزش و بي‌اساس، شخصيت آنان را زير سؤال نبريد.
18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.
19- براي گيراتر شدن سخنان خود، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد.
20- در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
21- انتقاد پذير باشيد.
22- با بي‌توجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بي‌ارزش نكنيد.
23- با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي‌شود.
24- براي حل مشكلات احتمالي، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتن چند راهكار تخصصي، هرگز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد.
25- نقش تبليغات را در سودآوري سازمان ناديده نگيريد.
26- خواسته‌هاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان به خوبي از جزئيات وظيفه‌اي كه به عهده آنان است، مطلع هستند.
27- از هر كس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد.
28- وظايف كارمندان را متناسب با توانايي‌هاي فيزيكي و حرفه‌اي آنان تعيين كنيد.
29- اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد.
30- در موارد بحراني، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحران‌زدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيش‌بيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنيد.
31- از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي مي‌كند، پرهيز كنيد.
32- انتقامجو نباشيد.
33- زمان پياده‌سازي تصميم‌گيري‌ها، به اندازه اخذ تصميمات، مهم است. چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
34- در مورد چيزي كه نمي‌دانيد، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نمي‌دانم، هراسي نداشته باشيد.
35- با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد.
36- بدون تفكر و درنگ پاسخ ندهيد.
37- نحوه چيدمان ميز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كه افراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نبايد بيش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.
38- حرفه‌اي‌ترين و بهترين حسابدار و مشاور حقوقي را استخدام كنيد.
39- به مشكلات مالي افراد توجه كنيد و درخواستهاي موجه اخذ وام آنان را به تعويق نيندازيد.
40- هميشه به خاطر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكوه شما مي‌افزايد.
41- اگر قاطعيت مدير با مهرباني توأم باشد، تأثير شگفت‌انگيزي بر اطرافيان خواهد داشت و فرمانبري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با حس مسئوليت‌پذيري مي‌دهد.
42- سامانه‌اي را جهت اخذ پيشنهاد اختصاص دهيد و به كارمندان اطمينان دهيد كه در كمال رازداري به پيشنهادهاي مطرح شده رسيدگي مي‌كنيد.
43- مطمئن شويد كه حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت مي‌شود.
44- چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد.
45- در سمينارهاي مرتبط با فعاليت خود شركت كنيد.
46- در كمك رساني‌هاي مراسم خيريه پيشقدم باشيد.
47- با درايت و زيركي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طلايي باشيد.
48- صبر و حوصله را از مهمترين اركان موفقيت تلقي كنيد.
49- مسئوليت‌پذير باشيد.
50- به منظور اطلاع حاصل كردن از مطالب جديد علمي، در چند سايت اينترنتي مرتبط عضو شويد.
51- چند تكه كلام اختصاصي و جالب براي خود انتخاب كنيد.
52- تفكر و تعمق قبل از پاسخگويي راحت‌تر از پيدا كردن چاره‌اي براي تغيير آنچه عنوان شده مي‌باشد.
53- وقتي مي‌خواهيد كاري را به كسي محول كنيد، روشي را براي عنوان كردنش انتخاب كنيد تا حس مسئوليت افراد برانگيخته شود.
54- علت شكست‌هاي سازماني را تجزيه و تحليل كنيد تا ضمن تشخيص مسير نادرست، از تكرار آن جلوگيري كنيد.
55- با بي‌اهميت جلوه دادن كارهاي كارمندان، زحمات آنان را بي‌ارزش نكنيد.
56- با انجام ورزشهاي فكري، قابليت‌هاي ذهني خود را تقويت كنيد.
57- به هر كس فراخور فعاليت و بازده كاري‌اش پاداش دهيد و با در نظر گرفتن پاداشهاي مساوي، حركت افراد شايسته گروه را كند نكنيد.
58- با به كارگيري مشاورين كارآزموده و متعهد، موقعيت بازار كار را تحليل كنيد و استراتژي به كار بگيريد كه هميشه يك گام از رقبا جلوتر باشيد.
59- اجازه ندهيد بار مسئوليت كارمندان بي‌كفايت و كند بر دوش كارمندان خبره و ساعي تحميل شود زيرا افراد با درك اين بي‌عدالتي انگيزه خود را از دست مي‌دهند.
60- دانش حرفه‌اي خود را تا حدي بالا ببريد كه در موارد لزوم در مقابل كليه سؤالات حرفه‌اي حاضر جواب باشيد.
61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌هاي مقرر شده، تست‌هايي انجام دهيد كه مطمئن شويد كسي را كه به كار مي‌گماريد، تنبل نيست! زيرا افراد تنبل فشار كاري ديگران را بيشتر مي كنند.
62- هنگام دست دادن، دست افراد را محكم و صميمانه بفشاريد.
63- وقتي عصباني هستيد، درباره ديگران تصميم‌گيري نكنيد.
64- هميشه وقت‌شناس باشيد. براي حضور به موقع، مي‌توانيد از ترفند قديمي 5 دقيقه جلو كشيدن ساعت استفاده كنيد.
65- هرگز اميد ارتقا را از زيردستان نگيريد، زيرا به طور يقين، انگيزه آنها براي تلاش از بين مي‌رود.
66- سعي كنيد در صورت لزوم در دسترس باشيد و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهيد. در اين صورت شايد با ايده‌هاي درخشاني روبه‌رو شويد.
67- به كارمندان ساعي و متعهد بگوييد كه چقدر براي سازمان مفيد هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد داريد.
68- هيچگاه اجازه ندهيد كسي حالت افسردگي و نااميدي شما را ببيند.
69- به شايعات بي‌اساس بي‌توجه باشيد و در مورد زيردستان از روي دهن‌بيني قضاوت نكنيد.
70- خشكي جلسات طولاني را با شوخ‌طبعي قابل تحمل كنيد.
71- از سرزنش كردن ديگران در جمع خودداري كنيد.
72- براي همه سطوح سازمان حتي خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شويد.
73- از منشي خود بخواهيد روز تولد كارمندان، كارت تبريكي را كه توسط شما امضا شده است، برايشان ارسال كند.
74- در موقع امضا كردن نامه‌‌ها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و از امضا كردن آنها، زماني كه حوصله و تمركز نداريد پرهيز كنيد.
75- خوش‌‌ژست و خوش‌بيان باشيد و در جمع با انرژي و اشتياق حاضر شويد.
76- با قدرداني به موقع از كارمندان، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد.
77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد.
78- هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعده‌هاي بي‌اساس فريب ندهيد.
79- سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان، اسمشان را به زبان بياوريد.
80- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمي‌كاهد.
81- اشتباهات زيردستان را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد.
82- امين و رازدار افراد باشيد.
83- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بي‌تعصب خطاهاي خود را بپذيريد.
84- با عبارات كنايه‌آميز و نيشدار به ديگران درس عبرت ندهيد.
85- با آرامش و خونسردي به حرفهاي ديگران گوش كنيد و براي صرفه‌جويي در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنيد.
86- روش محاسبات مالي را تا حدي ياد بگيريد تا قادر به تجزيه و تحليل‌هاي گزارشات مالي سازمان باشيد.
87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نكنيد.
88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه كنيد.
89- تا صحت و سقم مسأله‌اي روشن نشده، كسي را مؤاخذه نكنيد.
90- معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد.
91- نكات جالب و پندآموز كتابهايي را كه مي‌خوانيد، در دفتري يادداشت كنيد و در موارد مناسب آنها را به كار ببريد.
92- انعطاف‌پذير باشيد.
93- بدون توهين به عقايد ديگران، با آنها مخالفت كنيد.
94- نسبت به قول خود پايبند باشيد.
95- در موقعيت‌هاي بحراني بر خود مسلط باشيد و نگذاريد زيردستان از اضطراب شما آگاه شوند.
96- براي حرف زدن زيباترين و خوش‌آهنگ‌ترين الفاظ را انتخاب كنيد.
97- ريسك‌‌پذير باشيد.
98- نحوه استفاده از نرم‌افزارهاي مرتبط با كار خود را بياموزيد.
99- براي ثبت ايده‌هاي درخشاني كه ناگهان به ذهن مي‌رسند، هميشه يك قلم و كاغذ به همراه داشته باشيد.
100- كتابخانه سازمان را به روز كنيد و اسامي كتابهايي را كه اضافه مي‌شود به صورت ليست منتشر شده در اختيار كارمندان قرار دهيد.
101- مطمئن شويد ابراز رضايت شغلي افراد به سبب ترس از توبيخ مسئولين و سرپرستان نيست.
102- به واسطه مدير بودن خود، از ديگران توقع بيجا نداشته باشيد.
103- در اولين فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و كدورتهايي كه بين كارمندان پيش مي‌آيد، حكميت كنيد و برقرار كننده صلح و آشتي باشيد.
104- در مصاحبه‌ استخدامي افراد به سوابق كاري آنان توجه و به خاطر داشته باشيد كارمند موفق كارنامه‌اي پربار به همراه دارد.
105- از انحصاري كردن خدمات رفاهي سازمان پرهيز كنيد و اجازه دهيد همه سطوح از اين خدمات بهره‌مند شوند.
106- زمان دقيق پياده‌سازي تصميمات اخذ شده را پيدا كنيد، چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب، در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
107- براي حفظ اطلاعات سازماني، از بهترين و پيشرفته‌ترين سيستم حفاظتي استفاده كنيد.
108- زبده‌ترين كادر بازاريابي را گردآوري كنيد و حتي زماني كه سوددهي سازمان در وضع مناسبي قرار دارد، از آنان بخواهيد ريتم فعاليت‌هاي خود را كند نكرده و همچنان به صورت جدي ادامه دهند.
109- به منظور جلوگيري از تك‌روي و رقابت‌هاي ناسالم، روحيه انجام كار گروهي در سازمان را تقويت كنيد.
110- از عنوان كردن فرامين غيرقابل اجرا و غيرمنطقي احتراز جوييد، زيرا جز خدشه‌دار كردن شخصيت حرفه‌اي شما پيامدي ندارد.
111- عملكرد افراد را در زمان اضافه‌كاري كنترل كنيد تا بدينوسيله از سوء استفاده افراد ناشايست كه به عنوان اضافه‌كاري در سازمان به انجام كارهاي شخصي يا اتلاف وقت مي‌پردازند، جلوگيري شود.
112- از نگارش واژه‌اي كه از صحت املاي آن اطمينان نداريد، پرهيز كنيد و براي حصول اطمينان از نگارش صحيح لغاتي كه فراموش كرده‌ايد، هميشه يك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشيد.
113- وقتي در مورد موضوعي محرمانه صحبت مي‌كنيد، مراقب استراق سمع ديگران باشيد.
114- اموال مهم سازمان را بيمه كنيد.
115- در سلام كردن و ايجاد ارتباط دوستانه پيشقدم باشيد.
116- مراقب سلامتي خود باشيد و هرگز از ياد مبريد عقل سالم در بدن سالم است.
117- مطمئن شويد كادر مالي شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام مي‌كنند و پرداختها بنا به دلايل غيرموجه، به تعويق نمي‌افتد. چون تأخير در پرداخت‌ها به اعتبار مالي شما لطمه جبران‌ناپذيري وارد مي‌كند.
118- عيب‌جو و بهانه‌گير نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
119- هرگز از خاطر نبريد انسان، اشرف مخلوقات است و با درايت و پشتكار مي‌تواند براي هر مشكلي، راه حل مناسبي پيدا كند.
120- برخي از بازنشستگان پس از بازنشستگي تمايل به ادامه كار دارند، اگر مي‌خواهيد اين افراد را به كار بگيريد توجه داشته باشيد توانايي و انرژي و يا انگيزه‌ كافي جهت نيل به اهداف سازماني در اين افراد وجود داشته باشد و درخواست كار آنها صرفاً به دليل رفع نياز مالي نباشد.
121- همواره هوشيار باشيد كسي در سازمان جهت حفظ عنوان شغلي و موقعيت خود به عنوان ترمز براي نيروهاي فعال و پرانرژي عمل نكند.
122- از اشتباهات خود درس بگيريد و آن را به ديگران نيز درس بدهيد.
123- حتي وقتي موردي پيش آمده كه به شدت ترسيده‌‌ايد، اجازه ندهيد اطرافيان از اين حس شما مطلع شوند.
124- افراد متخصص سازمان را براي اخذ نشريه‌هاي تخصصي آبونه كنيد.
125- هيچكس را دست كم نگيريد.
126- حامي ضعيفان باشيد و اجازه ندهيد حق كسي ضايع شود.
127- اگر در جمعي هستيد كه موضوع مورد بحث را نمي‌دانيد و روشن شدن اين امر به اعتبار علمي شما لطمه خواهد زد، لازم نيست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهي خود را عيان سازيد. مي‌توانيد سكوت كنيد تا در اولين فرصت به تكميل اطلاعات خود بپردازيد.
128- آرام و شمرده صحبت كنيد.
129- زماني كه از كسي اشتباهي سر مي‌زند، با رفتار صحيح و منطقي او را شرمنده كنيد، نه با توهين و ناسزا.
130- به اندازه كافي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگي و استرس به سلامت روحي شما لطمه وارد كند.
131- هر از چند گاهي جلسه‌اي به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتيب دهيد تا از صحبت عملكرد و برنامه‌هاي آنان مطمئن شويد.
132- سرپرستان و مسئولين، پل ارتباطي مديريت و كارمندان هستند، تا از استحكام اين پل مطمئن نشده‌ايد بي‌محابا گام برنداريد، چون در غير اين صورت ممكن است سقوط كنيد.
133- كارمندان را تشويق كنيد تا با ابتكار در انجام كارهايشان راههايي براي صرفه‌جويي و پايين آوردن هزينه‌ها پيدا كنند.
134- كتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشيد.
135- با توجه بيش از حد به افراد خاص، حسادت ديگران را برانگيخته نكنيد.
136- به ديگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهيد.
137- نقاط ضعف و قوت خود را كشف كنيد.
138- مطمئن شويد هيچ منبع انرژي، بيهوده به هدر نمي‌رود. براي مثال كسي را موظف كنيد تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شيرهاي آب پس از اتمام ساعات اداري و خروج نيروها اطمينان حاصل كند.
139- با اولين برخورد، در مورد كسي قضاوت نكنيد.
140- حس ششم خود را ناديده نگيريد.
141- هر كسي را فقط با خودش مقايسه كنيد، نه ديگران.
142- براي هر بخش، يك جعبه كمك‌هاي اوليه تهيه كنيد.
143- اعجاز عبارات تأكيدي و مثبت را ناديده نگيريد.
144- راحت‌ترين مبلمان و چشم‌نوازترين وسايل را براي اتاق خود تهيه كنيد و براي استفاده بهينه از فضا و زيبايي محيط از طراحان داخلي كمك بگيريد.
145- پنجره‌ها را مسدود نكنيد، اجازه دهيد همگان از نور و هواي تازه كه ارزانترين موهبتهاي الهي هستند، بهره‌مند شوند. گاهي وزش يك نسيم مي‌تواند آرامش چشمگيري براي محيط به ارمغان بياورد.
146-از انجام هر جابه‌جايي براي نيروي انساني در محيط كار، نمي‌توان نتيجه مطلوب گردش شغلي را حاصل نمود. اگر جابه‌جايي كارمندان اصولي و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان كاري و دلزدگي آنان از كارشان مي‌‌شود.
147- مراقب باشيد و اجازه ندهيد سرپرستان و مسئولان براي پياده‌سازي نظرات شخصي و اجراي فرامين خود، خودسرانه دستوري را به اسم شما اعلام كنند، زيرا در اين صورت اگر اين دستورات صحيح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبيت شما كاسته خواهد شد.
148- سرمايه‌هاي مالي، وقت و انرژي نيروي انساني را با آموزشهاي غيرضروري به هدر ندهيد. براي هر كسي آموزشي را تدارك ببينيد تا بتواند از آن در بهبود بخشيدن كارهايش استفاده كند. در غير اين صورت وقتي فرصتي براي استفاده از اين آموخته‌ها دست ندهد، خيلي زود به ورطه فراموشي سپرده مي‌شود و هرگز تبديل به يك مهارت نمي‌شود.
149- بي‌طرفانه راجع به مسائل تصميم‌گيري كنيد تا زاويه ديد شما وسعت پيدا كند.
150- با هر نوع بي‌انضباطي مبارزه كنيد.
151- روز خود را با خوردن صبحانه‌اي مقوي آغاز كنيد.
152- از ايمن بودن آسانسورها و ساير وسايل مهم اطمينان حاصل كنيد و اگر احتياج به تعبير يا تغيير دارند، بدون فوت وقت اقدام كنيد.
153- حتي اگر سن شما از كارمندان كمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد كنيد تا لقب "پدر سازمان" را كسب كنيد.
154- جهت حفظ سلامتي و چالاكي هر روز حداقل 15 دقيقه نرمش كنيد.
155- در برخي از برنامه‌ريزي‌ها و اخذ تصميمات از كاركنان نيز نظرخواهي كنيد تا با اين مشاركت صميميت بيشتري بين مديريت و كاركنان برقرار گردد و حس مسئوليت‌پذيري افراد افزايش يابد.
156- از كاركنان بخواهيد اگر با مشكلي روبه‌رو مي‌شوند ضمن اعلام آن مشكل چند راه حل مناسب نيز ارائه دهند.
157- گاهي اوقات بدون اطلاع قبلي وارد اتاق كاركنان شويد و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازيد.
158- با برقراري امنيت شغلي در محيط روحيه كاري افراد را بهبود ببخشيد.
159- اگر به افراد شخصيت بدهيد و با برخوردهاي نادرست عزت نفس آنان را پايمال نكنيد آنان به مثابه اهرم عمل مي‌كنند و قادر خواهند بود مسئوليت‌هايي كه به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحي و با كيفيت بهتري به انجام برسانند.
160- مشوق و ترويج‌دهنده كار تيمي باشيد تا هماهنگي و همسويي كاركنان جايگزين رقابت‌هاي ناسالم شود.

 

+ نوشته شده در  پنجشنبه 1391/03/11ساعت 20:14  توسط | 

برنامه‌ريزي‌ منابع‌ سازماني‌

‌اهميت‌ و گستره‌ كاربردهاي‌ فناوري‌ اطلاعات‌ روزبه‌ روز بيشتر مي‌شود. چرا كه‌ حدود دو دهه‌ است‌ كه‌ عصر صنعتي‌ تمام‌ شده‌ و وارد عصر اطلاعات‌ شده‌ايم. در عصر اطلاعات‌ پارادايم‌ها نسبت‌ به‌ دوره‌ گذشته‌ تغيير كرده‌اند و از همه‌ مهمتر دو محدوديت‌ زمان‌ و مكان‌ از بين‌ رفته‌ است. و به‌ جاي‌ آن‌ عوامل‌ غيرقابل‌ لمس‌ ديگري‌ جايگزين‌ شده‌اند. لذا سازمانها ناگزير از بكارگيري‌ ابزارهاي‌ مناسب‌ براي‌ ارائه‌ خدمات‌ به‌ مشتريان‌ خود هستند. در اين‌ ميان‌ اهميت‌ فناوري‌ اطلاعات‌ و نقش‌ آن‌ در اقتصاد شبكه‌اي‌ (NET WORK ECONOMY) به‌ مراتب‌ بيش‌ از عوامل‌ ديگر است.

 

‌اما از يك‌ نكته‌ مهم‌ ديگر نيز نبايد آسان‌ گذشت‌ و آن‌ چگونگي‌ بهره‌گيري‌ از اين‌ روشها و مديريت‌ بر آنهاست. چرا كه‌ اگر نتوانيم‌ اين‌ مهم‌ را به‌ طرز مناسب‌ و مطلوب‌ به‌ انجام‌ برسانيم، هرگز به‌ هدف‌ خود به‌طور كامل‌ دست‌ نخواهيم‌ يافت.

 

‌به‌ دليل‌ اهميت‌ اين‌ عوامل‌ و تشريح‌ كاربردهاي‌ مناسب‌ آن، خانه‌ مديران‌ سازمان‌ مديريت‌ صنعتي‌ موضوع‌ نشست‌ اخير خود را كاربرد فناوري‌ اطلاعات‌ در برنامه‌ريزي‌ منابع‌ سازماني‌ قرار داد و دكتر مهرداد كازروني‌ در جمع‌ مديران‌ و متخصصان‌ شركت‌كننده‌ به‌ تشريح‌ اين‌ موضوع‌ پرداخت.

 

‌آقاي‌ كازروني‌ در زمينه‌ فناوري‌ اطلاعات‌ بويژه‌ فناوري‌ مرتبط‌ با بكارگيري‌ روش‌ و تجهيزاتي‌ كه‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوري، فرآوري‌ و توزيع‌ مي‌كنند تا بتوانند پشتيباني‌ مناسبي‌ را براي‌ تصميم‌گيري‌ و كنترل‌ در يك‌ سازمان‌ به‌وجود بياورد، سخنان‌ خود را آغاز كرد.

 

‌او منظور از اطلاعات‌ را داده‌هايي‌ كه‌ در قالب‌ بخصوصي‌ درآمده‌اند و داراي‌ معني‌ و مفهوم‌ خاصي‌ براي‌ انسان‌ هستند، تعريف‌ كرد و گفت: وظايف‌ مديريت‌ منابع‌ سازماني‌ (پرسنل، مواد، ماشين‌آلات، پول، بازار و دانش) كنترل‌ فعاليتها و تصميم‌گيري‌ بويژه‌ در ارتباط‌ با دو دسته‌ عوامل‌ است. يكي‌ عوامل‌ فيزيكي‌(PHYSICAL FACTORY) و ديگري‌ عوامل‌ پنهان‌(HIDDEN FACTORY) است‌ تا درنهايت‌ استفاده‌ بهينه‌ از منابع‌ درون‌ و برون‌ سازماني‌ بشود.

 

چگونه‌ منابع‌ مديريت‌ مي‌شوند

 

‌سخنران‌ پيرامون‌ چگونگي‌ مديريت‌ منابع‌ اظهار داشت، كسب‌ منابع، آماده‌سازي‌ و ارتباطدهي، بيشينه‌ كردن‌ كاربري‌ منابع‌ و جايگزيني، چهار وظيفه‌ اصلي‌ مديريت‌ منابع‌ به‌شمار مي‌رود. در اين‌ مسير عوامل‌ ترغيب‌كننده‌ مديريت‌ منابع‌ عبارتند از:

 

O افزايش‌ پيچيدگي‌ در فعاليتهاي‌ اقتصادي‌

 

O ظهور اقتصاد جهاني‌ كه‌ دربرگيرنده‌ عواملي‌ چون:

 

- مديريت‌ و كنترل‌ در بازار جهاني‌

 

- رقابت‌ جهاني‌

 

- رقابت‌ زنجيره‌ها

 

- تيمهاي‌ كاري‌ جهاني‌

 

- و سيستم‌هاي‌ تحويل‌ سراسري‌ رقابت‌ در سطح‌ جهاني‌ است.

 

O متحول‌ شدن‌ اقتصاد شامل‌ مواردي‌ چون:

 

- برمبناي‌ اطلاعات‌ و دانش‌ (دانش‌مداري)

 

- محصولات‌ و خدمات‌ جديد (مهندسي‌ همزمان)

 

- و كوتاه‌ شدن‌ زمان‌ ماندگاري‌ محصولات‌ در بازار مي‌شود.

 

O متحول‌ شدن‌ سازمان‌ نيز با پديده‌هايي‌ چون:

 

- تمركززدايي‌

 

- انعطاف‌پذيري‌

 

- عدم‌ وابستگي‌ به‌ موقعيت‌ مكاني‌

 

- هزينه‌هاي‌ پايين‌ معاملات‌

 

- انجام‌ كارهاي‌ مشاركتي‌ و تيمي‌

 

- و تشكيل‌ سازمانهاي‌ مجازي‌ همراه‌ است.

 

‌در ادامه‌ وي‌ يادآور شد كه‌ اطلاعات‌ منبع‌ كليدي‌ سازمان‌ و باارزش‌ترين‌ منبع‌ سازماني‌ است؛ و مي‌توان‌ كليه‌ منابع‌ را به‌ چشم‌ اطلاعات‌ نگريست. درحال‌ حاضر مشكل‌ عمده‌ ما در برخي‌ يا بيشتر سازمانها اين‌ است‌ كه‌ سازمانها وابسته‌ به‌ سيستم‌ نيستند و وابسته‌ به‌ اشخاص‌ هستند زيرا افراد در سازمانها داراي‌ دانشي‌ هستند كه‌ در اختيار ديگران‌ قرار نمي‌دهند. بنابراين‌ با نبود آنها سيستم‌ دچار بحران‌ مي‌شود، همه‌ اين‌ مسايل‌ ناشي‌ از فقدان‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ كارآمد است. سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ بايد به‌گونه‌اي‌ طراحي‌ شوند تا قابليت‌ پاسخگويي‌ به‌ تغييرات‌ را داشته‌ باشند و بتوانند به‌طور دائمي‌ با تغييرات‌ سازماني‌ همگام‌ شوند.

 

طراحي‌ و اجراي‌ سيستم‌ERP) )

 

‌دكتر كازروني‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ سازماني‌ENTERPRISE RESOURCE ) PLANNING) را تعيين‌ برنامه‌ريزي‌ زمان‌بندي‌ شده‌ براي‌ تمام‌ منابع‌ با ذكر نوع‌ فعاليت، زمان‌ و هزينه‌ها تعريف‌ كرد و اظهار داشت: اطلاعات‌ مرتبط‌ با توليد شامل‌اجزايي‌چون‌ ACTIVITY ,WORKCENTERS PROJECTS, RDM, PDM, BOM است: كه‌ براي‌ عملكرد بهتر نياز است‌ پيش‌زمينه‌ها و زير خدماتي‌ انجام‌ شود. وي‌ سپس‌ توضيح‌ مختصري‌ راجع‌ به‌ هر جزء اين‌ سيستم‌ ارائه‌ كرد:

 

(BILL OF MATERIAL) BOM قلب‌ سيستم‌هاي‌ برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ در مونتاژ است.

 

(PRODUCT DATA MANAGEMENT) PDM قلب‌ سيستم‌هاي‌ برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ در ساخت‌ است.

 

(RESOURCE DATA MANAGEMENT) RDM مديريت‌ اطلاعات‌ منابع، شامل‌ ماشين‌آلات‌ و نيروي‌ انساني‌ است.

 

WORK CENTERS مركز فعاليت، مكاني‌ است‌ براي‌ انجام‌ فعاليت‌ انساني‌ و ماشيني.

 

ACTIVITY ارتباط‌ تعريف‌ شده‌ ميان‌ عمليات‌ و اقلام‌ توليد و مونتاژ است.

 

‌وي‌ در بخش‌ پاياني‌ سخنان‌ خود بر مهندسي‌ همزمان‌ يعني‌ لحاظ‌ كردن‌ پارامترهاي‌ توليد و مونتاژ و... در مرحله‌ طراحي‌ اشاره‌ كرد و نرم‌افزار رايانه‌اي‌CAD را مطابق‌ با نمودار شماره‌ يك‌ به‌عنوان‌ ابزار پذيرفته‌ شده‌ طراحي‌ معرفي‌ كردO .

 منبع

برداشت از سايت:http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-126/reports-126/4.asp
+ نوشته شده در  شنبه 1391/03/06ساعت 23:32  توسط | 
مديريت بر مبناي توانمندسازي منابع انساني اما امروزه توجه زيادي به آن نمي‌شود.گرايش مديران اين بود كه با كار زياد خود از نردبان ترقي در سازمان بالا روند ، بدون اينكه ديگران را در افتخارات شريك كنند. در دهه 90 تغييري در تلقي مديران به وجود آمد. ديگر سپردن كار به ديگران براي مديران يك لغزش شناخته نمي شد، در عوض اين كار به عنوان يك ضرورت مطرح گرديد. در شركت امريكايي كرايسلر اكنون براي هر 50 كارگر يك مدير وجود دارد در حالي كه يك دهه قبل هر 20 نفر يك مدير داشت. اين تعداد در آينده به 100 كارگر و يك مدير مي رسد(استوارت كرينر، 1996). اين روند بيانگر مسطح شدن ساختار سازماني و محدود شدن سلسله مراتب و بالارفتن توانايي كنترل بيشتر مديران نسبت به گذشته است. در چنين شرايطي، مسئوليت سپاري حياتي است و ضرورت دارد از طريق توانمندسازي اين اقدام انجام پذيرد. تفويض اختيار و تواناسازي ، مفهوم مشترك و مشابهي ندارند. تفويض اختيار وقتي است كه مدير قسمتي از وظايف و اختيارات خود را به ديگري يا ديگران واگذار مي كند . ولي تواناسازي به معني برداشتن موانعي است كه باعث مي شود افراد نتوانند كارشان را به صورت مؤثر و كامل به انجام برسانند. چنانچه اين موانع برداشته شود كاركنان قدرت تصميم گيري براي اقدام به دست مي آورند و استقلال راي پيدا مي كنند. بنابراين، مديران به جاي تفويض اختيار بايد ” تواناسازي (Empowerment)“ كنند. به اين اعتبار ، اين مفهوم جز متون مديريت شده است. مديريت مبتني بر تواناسازي كاركنان مستلزم به كارگيري كارا و مؤثر كليد هاي توان افزايي منابع انساني است . آنچه در اين مقاله از نظرتان خواهد گذشت معرفي سه كليد مهم براي تواناسازي كاركنان و تبيين اهميت و ضرورت آن در سازمانهاست . فهم و ادراك اين كليدها و اعمال آنها در فرايند رهبري و مديريت منافع زيادي را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد . اما در اينجا بايد اذعان كرد كه مديريت مبتني بر تواناسازي كاركنان ساده نيست و همواره به مهارتهاي انساني قوي نياز دارد . ويژگي سازمانهاي امروزي پويايي و پيچيدگي ،‌ابهام و سنت گريزي است و دائماً از محيط اطراف خود تاثير مي پذيرند ، و تغيير را به عنوان ضرورتي اجتناب ناپذير پذيرفته اند . پيش بيني تغييرات با دقت نسبتاً معقول با اشكال مواجه خواهد بود. با درك اين مهم كه تغيير جزء لاينفك و ذات سازمانهاي هزاره سوم شده است ، قدرت سازگاري و انطباق با تحولات اخير در عرصه هاي مختلف اقتصادي اجتماعي ، افزايش مي يابد. به منظور غلبه بر شرايط نامطمئن ، پيچيده و پويا تنها راهي كه پيش روي مديران قرار دارد ، تواناسازي سازمان و كاركنان از طريق كسب دانش و مهارتي كه به سرعت كهنه و منسوخ مي شود. از اين رو، داشتن نيروي انساني توانا و كارآمد كه بنياد ثروت ملي و دارائيهاي حياتي سازمان به حساب مي آيند، منافع بسيار زيادي براي سازمانها ، شركتها و بنگاه هاي اقتصادي به دنبال خواهد داشت . تواناسازي ظرفيتهاي بالقوه اي را براي بهره برداري از سرچشمه توانايي انساني كه از آن استفاده كامل نمي شود، در اختيار سازمانها مي‌گذارد. هرگاه سازمانها بخواهند در دنياي پيچيده و پوياي امروزي ادامه حيات دهند ، به اين نيروي بالقوه نيازمندند و بايستي آن را مورد استفاده قرار دهند. از اين رو، وجود تغييرات سريع ، پيشرفتهاي تكنولوژيك و رقابتهاي آشكار و پنهان در دنيا ، اهميت و ضرورت تواناسازي را بيش از پيش آشكار ساخته است . فرايند تواناسازي كاركنان نيز نياز به مديريت و رهبري دارد . به مديريتي با ويژگيهاي تسهيل گري ، حامي ، مربي و راهنما نياز دارد.   كليد تواناسازي منابع انساني قبل از اينكه كليدهاي سه گانه توانا سازي كاركنـان را مورد بحث قرار دهيم‌، ابتدا تعريفي از مفهوم تواناسازي ارائه مي‌دهيم . اعتقاد براين است كه خلاقيت و نوآوري زماني تحقق مي يابد كه سازمان و بنگاه اقتصادي از نيروهاي پردانش ، خلاق و با انگيزه برخوردار باشد . به اين اعتبار تواناسازي منابع انساني يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در كاركنان براي قادر ساختن آنان به ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي كه در سازمان به عهده دارند توأم با كارايي و اثربخشي. يقيناً تحقق چنين امري علاوه بر دانش و تجربه كاركنان با عنصر كارسازي به نام انگيزه در كاركنان ميسرخواهد شد (ابوالقاسم فخاريان،1381،87). به بيان ديگر، تواناسازي به معني قدرت بخشيدن است. بدين معني كه به افراد كمك كنيم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نيز بر احساس ناتواني يا درماندگي خود چيره شوند ، همچنين بدين معني است كه در افراد شور و شوق كار و فعاليت ايجاد كنيم و نيز بدين معني است كه انگيزه دروني را براي ايجاد يك وظيفه بسيج كنيم (ديويد وتن و كيم كمرون ،1381). بدين مفهوم، هدف از تواناسازي نيروي انساني استفاده از ظرفيتهاي بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازماني ، تقويت احساس اعتماد به نفس و چيرگي بر ناتوانيها و درماندگيهاي خود به عبارت ديگر، هدف از تواناسازي ، ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه از عملكرد سازمان است (مهدي ايران نژاد پاريزي ، 1381) به منظور تحقق اهداف پيش گفته و ايجاد محيطي توانمند ، مؤثر و كارآمد كه در آن كاركنان به عنوان نيروي محركه اصلي و سرمايه هاي هوشمند به حساب آيند و همچنين ماندن در دنياي پويا ، پيچيده ، متلاطم و پر از رقابت امروزي ، استفاده از سه كليد توان افزايي(سهيم كردن افراد در اطلاعات ، تعيين محدوده خود مختاري و تيم سازي به جاي سلسله مراتب ) ، كارساز و معجزه آفرين است . اينك هر يك از كليدهاي تواناسازي را از ديدگاه كنث بلانچارد و همكارانش(1381) بررسي مي كنيم: 1 - همه را در اطلاعات سهيم كنيد ( مشاركت همگاني در اطلاعات ) . نخستين ركن تواناسازي مشاركت اطلاعاتي است و يكي از نقشهاي رهبران سازماني ، دادن اطلاعات موثر ، به موقع و كافي به كاركنان است . آن دسته از رهبراني كه تمايل ندارند افراد را در اطلاعات سهيم كنند . هرگز كاركنانشان را در اداره موفقيت آميز سازمانشان شريك نخواهند كرد و هرگز سازمان توانمندي نخواهند داشت. سهيم شدن در اطلاعات براي تواناسازي سازمان يك ضرورت حتمي است از يك سو ، و از سوي ديگر اعتماد براي يك سازمان توانمند ضروري است. مشاركت و سهيم شدن كاركنان در اطلاعات موجب برقراري جو اعتماد و صميميت و مسئوليت پذيري مي شود . چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروري كار داده نشود جو بي اعتمادي ايجاد شده و ديگر نمي توان از آنان رفتار مسئولانه را انتظار داشت . جو بي اعتمادي موجب اختلال در امر تصميم گيري مي شود. آدمها بدون اطلاعات قادر نيستند خود را اداره كنند يا تصميمات مناسب را بگيرند. بنابراين، افراد با داشتن اطلاعات ناگزيرند مسئولانه عمل كنند (كنث بلانچارد و همكارانش ، 1379،‌ص 58) . كانتر (1983) اطلاعات را يكي از حياتي ترين «ابزارقدرت» مديريتي شناسايي كرد .كسب اطلاعات به ويژه اطلاعاتي كه به نظر مي رسند نقش محوري يا راهبردي در سازمان داشته باشد ، ‌مي تواند براي ساختن يك پايگاه قدرت و نيز براي متنفذ كردن يك شخص در سازمان به كار رود. از طرف ديگر، وقتي مديران افراد خود را با اطلاعات بيشتر تجهيز مي كنند ، آن افراد احساس توانمندي و به احتمال بيشتر با بهره وري ، كاميابي و در هماهنگي با خواسته هاي مديريت كار مي كنند (ديويد اي. وتن و كيم اس .كمرون ،1381،ص51). بنابراين، داشتن اطلاعات : -1نسبت به سازمان شناخت بيشتري ايجاد مي كند؛ -2قدرت تحليل شرايط و موقعيت فعلي و آتي سازمان را افزايش مي دهد؛ -3براي پذيرش مسئوليتهاي بالاتر آمادگي بيشتري را ايجاد مي كند؛ -4روابط بين مديران ، سرپرستان و كاركنان تسهيل مي بخشد؛ -5جو اعتماد و صميميت را توسعه و تقويت مي كند. به زعم بلانچارد و همكارانش ، اطلاعات در سرزمين تواناسازي به مثابه پول رايجي است براي خريد مسئوليت و اعتماد(1379 ، ص 59). هر رهبري به پيروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نياز دارد كه اين مهم از طريق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است . چنانچه كاركنان را در اطلاعات حتي اطلاعات حساس و محرمانه سهيم كرد ،‌اعتماد آنان به مديريت و رهبري دوچندان خواهد شد. بنابراين، افراد به اطلاعات نياز دارند تا مسئول باشند و احساس كنند مورد اعتمادند(همان منبع ص 62). كمرون و همكارانش نيز براهميت فراهم آوردن اطلاعات براي افزايش توانمندي بيشتر تاكيد مي كنند ، يافته هاي پژوهشي آنان نشان داد كه از طريق سهيم كردن افراد در اطلاعاتي كه براي بهبود واصلاح سازمان به دانستن آن نياز دارند مي توان به موفقيتهاي چشمگيري دست يافت (كمرون و وتن،1381،ص 53). «آلن رندالف» يكي از گامهاي كليدي براي ايجاد فرهنگ تواناسازي در سازمان را سهيم ساختن كاركنان در اطلاعات مي داند . سهيم شدن در اطلاعات مربوط به سهم شركت در بازار ، استراتژي هاي رقابت ، فرصتها ، هزينه هاي واقعي ، تقليل احتمالات ، ارقام سود و نظاير آن . افراد بايستي درك كنند كه چگونه مي توانند از دانش كسب شده به بهترين وجه ممكن استفاده كنند . افراد بدون اطلاعات نمي‌توانند مسئوليت تصميم گيري را به عهده بگيرند.افراد با اطلاعات تقريباً به طور كامل مي توانند عهده دار مسئوليت تصميم گيري شوند(Randolph,2003). جين اسميت يكي از كليدهاي اساسي كمك به توسعه استقلال افراد را سهيم كردن آنان در اطلاعات مي داند. ايشان نيز تاكيد مي كند كه اطلاعات سبب تسهيل در تصميم سازي و تصميم گيري مي شود. اگر كاركنان را در اطلاعات سهيم نكنيم نمي توان از آنان انتظار داشت مسئوليت بپذيرند. بدون داشتن اطلاعات نمي توان تصميم گرفت و آن را اجراي نمود. اگر به افراد اطلاعات بدهيم به آنها كمك نكرده‌ايم بلكه به آنان مسئوليت داده ايم(Jane Smith,2000,p.40). جمع بندي كليد اول : به عنوان جمع بندي از كليد اول مي توان گفت سازمانها براي ادامه حيات خود و ماندن در دنياي رقابت ناچارند سطح آگاهيها و دانش خود را نسبت به محيط داخلي و بيروني افزايش دهند . از سوي ديگر، سازمانها ، مجموعه هاي انساني هستند و افراد تا تغذيه اطلاعاتي نشوند نمي توانند در راستاي تحقق اهداف ،‌استراتژي ها و سياستها و برنامه ها و طرحها تلاش كنند. اين تلاشها زماني ثمربخش است كه افراد نسبت به چشم انداز،‌ماموريتها،‌استراتژي ها، سياستها و برنامه عملياتي سازمان آگاهي داشته باشند ، و اين آگاهيها زماني افزايش مي يابد كه افراد را در اطلاعات سهيم كنيم. كنث بلانچارد و همكارانش به چهار دليل مشاركت اطلاعاتي(information sharing ) را به عنوان كليد تواناسازي مي دانند: - اگر قرار باشد كساني را كه در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصميم هايي بكنيم كه بر حيات شركت اثر مي گذارند بايد همان اطلاعاتي را كه مبناي تصميم گيريهاي مديريت است، ‌در اختيار آنها قرار دهيم .افراد بي اطلاع قادر به تصميم گيري نيستند و انگيزه خطر كردن (ريسك ) را ندارند. - هنگامي مي توانيم از افراد انتظار خطر كردن و پذيرش مسئوليت گرفتن تصميم هاي كاري را داشته باشيم كه آنها به مديريت و نظامهاي سازماني ،‌اعتماد پيدا كرده باشند. اگر افراد از پيامد تصميم هاي خود در هراس باشند (يعني به رهبري اعتماد نداشته باشند ) ميل به خطر كردن و گرفتن تصميم ها را نخواهند داشت. يكي از سودمندترين و ساده ترين راههاي تقويت روح اعتماد در سازمان ، مشاركت اطلاعاتي است. - يكي ديگر از عواملي كه مشاركت اطلاعاتي را قافله سالار سفر توان افزايي مي كند ، نياز افراد به راهنمايي است . چنانچه افراد هيچ تجربه اي در توان افزايي و اطلاعات لازم براي اين كار را نداشته باشند . اين افراد به شيوه اي از رهبري نيازمندند كه به طور پيوسته آنها را راهنمايي كند و به كار آنها جهت بدهد و اگر راهنمايي لازم را دريافت نكنند براساس نظر ” خود رهبري وضعي “ بايد آن قدر احساس اعتماد و امنيت بكنند كه خواهان اطلاعات و راهنمايي لازم براي پيشرفت در مسير توان افزايي باشند. - آخرين دليل مربوط به مي شود به موضوع ” تغيير “ ، در هر نوع تغيير افراد در شروع كار داراي انواع دلواپسي اطلاعاتي هستند كه بايد مورد توجه قرار گيرد . چنانچه در اين مرحله مشاركت اطلاعاتي صورت گيرد افراد مي توانند به انواع پرسشهايي از قبيل اينكه : چرا تغيير لازم است ، دقيقاً چه چيز بايد تغيير كند و بايد منتظر چه نتيجه اي باشيم و چه قدر تغيير كنيم و با چه سرعتي ؟ پاسخ گويند و نگرانيهاي اطلاعاتي خود به حداقل رسانند . بنابراين، مشاركت دادن در اطلاعات :‌ الف) اولين كليد در تواناسازي آدمها و سازمانها است؛ ب) به آدمها امكان مي دهد كه وضعيت فعلي سازمان را به طور روشن بدانند؛ ج ) در سراسر سازمان اعتماد ايجاد مي كند؛ د) طرز فكر سلسله مراتب سنتي را از ميان بر مي دارد؛ ه) به افراد كمك مي كند كه بيشتر مسئول باشند؛ و) افراد را بر مي انگيزد تا مانند مالكان سازمان (سهامداران) عمل كنند. 2 - با تعيين حدود، خود مختاري ايجاد كنيد (ايجاد خودگرداني در قلمرو جديد). از ديدگاه مكتبهاي مديريتي ،‌خود مختاري بدون قيد و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بي نظمي در سازمان مي شود . آزادي عمل يا خود مختاري بايستي متناسب با نوع كار و مسئوليتي باشد كه برعهده فرد است باشد. بين آزادي عمل و اختيارات اعطا شده به فرد بايستي تعادل و تناسب باشد. خود مختاري بايستي ، خلاقيت ، خود شكوفايي ، خود كنترلي و استقلال فكر و عمل را به دنبال داشته باشد .از اين منظر مي توان به ديدگاه بلانچارد و همكارانش اشاره كرد . آنان عقيده دارند كه ‌تعيين حدود خودمختاري مغايرتي با ساختار سازماني ندارد اما بايستي به گونه اي عمل كرد كه در بند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار مي تواند به مثابه رهنمود يا راهنمايي باشد كه افراد را به مقصد مي رساند ، تعيين حدود اين خاصيت را دارد كه انرژي را در مجراي مشخصي هدايت مي كند ،‌اين امر سبب مي شود كه انرژي انسانها جهت و قدرت تاثير داشته باشد. ( بلانچارد و همكارانش ، 1379،ص 65).   در ساختار سلسله مراتبي ، رفتار افراد از طريق قوانين ، مقررات ، رويه ها و دستورالعملها مشخص مي شود و بايد ها و نبايدهاي كاري را تعيين مي كنند . در توانا سازي ،‌ساختار سازماني مقصد و شكل متفاوتي دارد. ساختار ،‌در مورد ميزان و درجه اي كه اعضاي تيم مي‌توانند با استقلال و خود مختاري عمل كنند آگاهي مي دهد . در فرايند تواناسازي هدف از ايجاد ساختارها ، مطلع كردن كاركنان از حيطه و حوزه اي كه مي توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل كنند(كنث بلانچارد و همكارانش ،1999‌). مرزها در فرهنگ تواناسازي ،‌تصويري از چشم انداز ، اهداف مشاركتي و همكاري ارائه مي دهد . درجه آزادي عمل از طريق اين مرزها مشخص مي شود ، ‌اعضاي تيم مي توانند در مورد آنچه كه بايد انجام دهند و همچنين در مورد چگونگي انجام آن تصميم بگيرند . چنانچه براي هدايت افراد ، حريم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزايي تطبيق دهند در همان مراحل اوليه ،‌به سرعت دچار نوميدي و واخوردگي شديد مي شوند. در هر حال در فرايند تواناسازي ، ساختار مسطح باشد يا بلند، به افراد اجازه مي دهد با درجه آزادي و مسئوليت پذيري بيشتر فعاليت كنند. بلانچارد هدف از تعيين حريم و حدود را انديشيدن به كارهايي كه افراد بايد انجام دهند ، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و توانايي هاي خود براي رسيدن به هدف مي داند.   انواع مرزهاي تواناسازي كنث بلانچارد و همكارانش در اين باره مي نويسند كه : 1 - بايد بين مرزهاي تواناسازي و مرزهاي سلسله مراتبي فرق قايل شويم . مرزهايي كه در درون نظام سلسله مراتبي وجود دارند و بيشتر افراد با آنها آشنا هستند كارهايي را كه افراد نبايد انجام دهند متذكر مي شوند . در نظام سلسله مراتبي كاري انجام نمي شود مگر آنكه تاييد و امضاي آن پيشاپيش گرفته شود . در تواناسازي محدوده فعاليت آزاد افراد براي كار و تصميم گيري مشخص مي شود . اين مرزها باعث جهت دادن به فعاليتها و تشويق افراد به گرفتن تصميم مسئولانه مي گردد. مثلاً گفته مي شود ” ‌هواي مشتري را داشته باشيد و با او مسئولانه برخورد كنيد“ .اين دستور سبب هدايت كار مي شود و به هيچ وجه جلو تصميم مناسب فرد يا افراد را به هنگام ضرورت نمي گيرد؛ 2 - بايد به افراد تفهيم شود كه قرار نيست آنها در همين شروع كار و يك باره تمام تصميم هاي مربوط به شركت را بگيرند . اعضاي گروه ها و سرپرستان ، اغلب دچار توهم مي شوند كه هدف از توان افزايي اين است كه آنها در تمام تصميم هاي مربوط به شركت مشاركت كنند كه البته اين تصور نادر است ؛ 3 - تصميم هاي مهم در اصل دو دسته اند : ‌تصميم هاي راهبردي و تصميم هاي عملياتي . تصميم هاي راهبردي در حيطه اختيار رهبري ارشد سازمان است و تصميم هاي عملياتي در حيطه اختيار اعضاي گروه هاست؛ 4 - اهداف و دورنماي كلي سازمان را در برابر ديدگان افراد روشن كنيد تا به اهميت و معناي كار خود پي ببرند و نقش و اثر خود را در آن ببينند؛ 5 - بين آرمانهاي فردي و سازماني تعادل ايجاد كنيد و آنها را با واقعيت موجود سازمان مرتبط سازيد؛ 6 - پس از حصول تفاهم بر سر هدف ، ارزشها و تصوير بيروني سازمان بايد در سرتاسر سازمان ، نوعي وحدت و تعهد ايجاد شود. جمع بندي كليد دوم : پس براي تعيين محدوده خود مختاري بايستي نكات ذيل را در نظر گرفت و بدان عمل كرد : - مقصود . فرد در چه حرفه اي مشغول به كار است ؛ - ارزشها . رهنمودهاي عملياتي فرد چه هستند؛ - هدفها . چگونه ، چه وقت ،كجا و به چه طريقي كارهاي خود را انجام مي دهد ؛ - نقشها. چه كسي چه نقشي را ايفاء مي كند؛ - سيماي آينده سازمان . تصوير فرد از آينده سازمان چيست؛ - ساختار سازماني و سيستم ها . از كارهايي كه انجام مي شود چگونه پشتيباني مي شود.   3 - تيم ها را جايگزين سلسله مراتب كنيد . بلانچارد و همكارانش سومين كليد تواناسازي را تيم سازي مي دانند و عقيده دارند كه بايد تيم هاي خود گردان را جايگزين سلسله مراتب كرد. منظور از تيم خود گردان يك نوع تيم منحصر به فرد است . اين تيم از گروهي كاركنان تشكيل مي شود كه مسئول كل فرايند يا محصول است . اينها برنامه ريزي ، عمل و كار را از آغاز تا انجام ، مديريت مي كنند (كنث بلانچارد و همكارانش ،1378 ،93).كار اين تيم ها فقط منحصر به پيشنهاد و توصيه نيست بلكه تصميم مي گيرند و تصميم را اجرا مي كنند . آنها به مرور زمان رشد مي كنند. ژاپني ها تيم هاي خود گردان را تحت عنوان گروه هاي QC يا حلقه هاي كيفيت مي نامند : حلقه كيفي (quality circle ) گروهي متشكل از 4 يا 12نفر است كه در يك واحد سازماني ، كاري مشابه و همانند انجام مي دهند و به‌طور داوطلبانه گرد مي آيند تا در نشست هاي منظم به پيداكردن تحقيق و بررسي كردن و تحليل كردن و چاره يافتن براي دشواريهاي موجود بپردازند (محمد علي طوسي ، 1379). حلقه هاي كيفي يك گروه كوچك معمولا” بين 4 الي 12 نفر كه به طور داوطلبانه ، با استقلال كامل و به طور دلخواه و با پيشقدمي اعضا براي انجام كاري مشابه و همانند ، اعمال كنترل كيفيت را در يك واحد سازماني با مشاركت هم انجام مي دهند . اين گروه كوچك علاوه بر اينكه بخشي از فعاليتهاي كنترل كيفيت جامع را انجام مي دهند به صورت فردي و متقابل به رشد و توسعه خود مي پردازند . اين گروه به طور مداوم و مستمر با شركت همه اعضا و با استفاده از فنون كنترل كيفيت به بهبود و توسعه مستمر محل كار خود مي پردازند(جزايري،1380). رويكرد حلقه هاي كيفي ، يكي از مناسبترين و كارآمدترين شيوه هايي است كه اولا در همه محيطهاي سازماني اعم از تجاري ، صنعتي و آموزشي ( دانشگاه و مدرسه ) قابليت اجرا دارد و ثانيا فرهنگ مشاركت ، روحيه كار گروهي ، و تواناسازي را ايجاد ، تقويت و توسعه مي دهد. حلقه كيفي محيطي پذيرا براي مشاركت فعال اعضا را فراهم مي آورد تا آنان بتوانند دشواريها را تشخيص و تحليل و راه‌حلهاي مناسب را پيداكنند . همچنين اين رويكرد مي تواند بستر نقد مشترك براي يافتن هدفهاي مشترك را فراهم سازد و افراد را توانمند مي سازد تا در فرايند هاي مختلف سازماني دخالت و درگير كند. بنابراين، حلقه كيفي مي تواند مشاركت را به صورت يك فراگرد ضروري براي شكوفايي و پرورش فرد و جمع در بياورد و افراد را توانمند سازد. اسكات و ژاف در تعريف خود از تواناسازي ، يكي از ويژگيهاي تواناسازي را داشتن تيم هاي كاري مي دانند. آنها عقيده دارند كه چنانچه تيم هاي كاري ‌به طور مستمر براي بهبود عملكرد و دستيابي به سطح بالاتري از بهره وري با هم كار كنند، ‌سازمان از حالت سبك هرمي به سبك دايره اي تغيير جهت خواهد داد (سينتيا اسكات و دنيس ژاف، 1375،30). جمع بندي كليد سوم : با توجه به ديدگاه كنث بلانچارد ، جان كارلوس ، آلن راندولف ، سينتيا اسكات و دنيس ژاف به نظر مي رسد كه تشكيل تيم هاي كاري موجب كاهش رده هاي مديريت و سرپرستي و حذف برخي از مشاغل و سپردن كارهاي خدماتي به منابع بيرون از سازمان مي گردد و تصميم گيري را از رده هاي بالاي سلسله مراتب سازماني به تيم هاي كاري سوق مي دهد . به زعم آنان در چنين شرايطي مسئوليت تصميم گيري با همه است .   نتيجه گيري هر سه كليد با يكديگر در تعاملند و مكمل يكديگرند . زماني كه تيم هاي خود گردان به وجود مي آيد ، به دليل اينكه همه در تصميم‌گيري و اجراي آنها سهيم هستند ، اطلاعات لازم را در اختيار يكديگر قرار مي دهند و از آنها براي بالابردن بهره وري و اثربخشي عملكرد گروه استفاده مي كنند. اعضاي تيم به ارزيابي اطلاعات رسيده از تمام قسمتهاي سازمان ، تحليل اين اطلاعات ، ‌تصميم گيري در باره آنان و انتقال تصميمات به ديگران مي پردازند . علاوه براين، خود مختاري با نياز به مرز بنديها شروع مي شود . بدين معني نيست كه تيم ها از آزادي عمل بي قيد و شرط برخوردارند آنها در درون ساختار عمل مي كنند، بلانچارد و همكارانش در اين باره مي نويسند كه دو نكته مهم وجود دارد : اول از همه ، سه كليد موجود براي تواناسازي ، بسيار ساده و قابل فهمند . اما كاربرد آنها در عمليات روزانه مشكل است . دوم اينكه اين سه كليد هنگامي بايد مورد بررسي قرارگيرند كه به صورت پويا با هم تعامل دارند. اگر چه سهيم شدن در اطلاعات اولين قدم اساسي است ، اما تواناسازي افراد مستلزم آن است كه هر سه كليد با هم به كار روند و هر وقت كه لازم باشد يكي بيش از ديگري مورد تاكيد قرار گيرد ( بلانچارد ، كارلوس و راندولف ، 1378 ، 109). راندولف عقيده دارد كه اين سه كليد مي تواند مديران و كاركنان را به سمت فرهنگ تواناسازي هدايت كند . سفر به سرزمين تواناسازي آسان نيست ، ولي ممكن است براي بقاي سازمان در اين محيط پويا و پيچيده ضروري باشد (Randolph,2003). به كارگيري كليدهاي سه گانه زمينه و بستر لازم را براي بالندگي سازماني و مديريت مبتني بر كرامت انساني را فراهم مي سازد.   منابع و ماخذ : 1 - اسكات سينتيا و دنيس ژافه ،تواناسازي كاركنان ، مترجم مهدي ايران نژاد پاريزي، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت ‌. 2 - بزازجزايري سيد احمد ،كاربست رويكرد مديريت كيفيت فراگير در آموزش عالي ، جامعه كيفيت ايران ، 1381. 3 - بلانچارد كنت ،‌جان كارلوس و آلن راندولف ، تواناسازي كاركنان ،‌ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي. 4 - كرينر استوارت .ديدگاه هاي كليدي مديريت ترجمه محمد علي حسين نژاد ،ناشر دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1381. 5 - گروه گزارش مجله تدبير،‌تواناسازي كاركنان ، سرمايه گذاري بي جايگزين ، تدبير شماره 129، 1381. 6 - وتن ديويد اي . و كيم اي . كمرون ، مهارتهاي كسب قدرت و اعمال نفوذ ، ترجمه محمدعلي بابايي زكليكي،‌موسسه تحقيقات و آموزش مديريت ، 1381. 7 - وتن ديويد اي . و كيم اي . كمرون ، تواناسازي و تفويض اختيار ، ترجمه بدرالدين اورعي يزداني ، ‌موسسه تحقيقات و آموزش مديريت ، 1381.   -8Internet ,Employe Empowerment ,2003 9-Internet ,Impowring Performance Through Empowerment ,2003. -01Internet ,From Empowerment to Enablement An evolution of new dimensions in practicipatory design,1996. -11 Smith Jane, Empowering People,Kogan Page,2000 . -? سيداحمد بزاز جزايري : كارشناس ارشد برنامه ريزي آموزشي و ارزيابي سازمان توسعه و نوسازي معادن ايران  
+ نوشته شده در  جمعه 1391/03/05ساعت 23:29  توسط | 
رابطه مدیریت استراتژیک منابع انساني.با بهره وری و کیفیت تارو از انقلابي خبر مي دهد كه نيروي حركت خود را از مغزها مي گيرد و ارزش مغزها را بالا مي برد. بي شك عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متوليان اين سازمانها، انسانها هستند. انسانهايي كه خود به واسطه در اختيار داشتن عظيم ترين منبع قدرت يعني تفكر، مي توانند موجبات تعالي، حركت و رشد سازمانها را پديد آورند.   به واقع، در جهان پرشتاب و سرشار از تحول و رقابت دنياي امروز، آنچه كه موجبات تحقق مزيت رقابتي سازمانها را تضمين مـــــي كند. نيروي انساني با كيفيت، خلاق و پويا است. از اين روست كه در عصر حاضر، منابع انساني دانشگر به عنوان مهمترين قابليت سازمان در كسب مزيت رقابتي و همچنين عمده ترين دارايي نامشهود قلمداد شده و اعتقاد سازمانها نيز بر آنست كه بايد كاركنان را پايه و اساس بهبود كيفيت و بهره وري كليه فرايندهاي سازماني دانست و لذا بايد اين عامل را مبناي اصلي فرايند افزايش كارايي و اثربخشي و همچنين باارزش ترين سرمايه و كليد طلايي رقابت قلمداد كرد. سازمانهاي پيشرو باتلاش براي جذب، پرورش، نگهداشت و به كارگيري نيروهاي دانشگر و زبده مزيت رقابتي امروز و فرداي خود را تضمين خواهند كرد. در اين مقاله سعي شده است در خلال پرداختن به تعاملات ميان سازمان، كيفيـت، مديريت و منابع انساني با كيفيت، به جايگاه اين سرمايه و همچنين شيوه‌هاي نوين دستيابي به آن پرداخته شود.   سازمان و كيفيت اكنون كه در اقتصاد جهاني مشتريان بقاي سازمانها را رقم مي زنند، ديگر شركتها نمـــــي توانند به انتظارات و خواسته هاي مشتريان بي تفاوت باشند. چرا كه در عصر حاضر، نخستين اصل در دنياي كسب و كار، خلق ارزشهاي مشتري پسند بوده و اين امر تنها از طريق فرايندهاي كارا و اثربخش سازماني و مطابق باآن ارزشها ايجاد مي گردد. بنـابراين، بي دليل نخواهد بود اگر تنها منبع بازگشت سرمايه را مشتريان قلمداد كنيم.   مشتري ضامن بقاي سازمان بوده و لذا اگر سازماني نتواند اين باارزش ترين هدف را حفظ كند، محكوم به فناست. اما به راستي، چه عواملي مي توانند موجبات جذب و حفظ مشتري را رقم زنند؟ بي شك پاسخ اين پرسش را مي توان در چهار چيز خلاصه كرد:   1 - كيفيت 2 - هزينه 3 - نوآوري 4 - توجه به خواسته هاي پنهان و نهان مشتري (مشتري مداري).   سازمانها با درك اين حقايق و نيز به‌كارگيري نظامهاي نوين، به دنبال دستيابي به محصولاتي با كيفيت و در عين حال كم هزينه براساس سلايق مشتريان هستند و از آنجا كه در دنياي پرشتاب و سرشار از تحول امروز، خاستگاه مشتريان مدام در حال تغيير است، لزوم به كارگيري فناوري هاي پيشرفته اعم از سخت افزار و نرم افزار در حوزه هاي مربوطه بيش از پيش متجلي مي گردد.   امروزه سازمانها، با به كارگيري روشها و ابزارهاي گوناگون در امر كيفيت؛ درجه اي از ويژگيهاي ذاتي كه بتواند نيازمنديهاي مشتريان را برآورده كند؛ تلاشهاي وصف ناپذيري را در تحقق امر مذكور به كار گرفته اند. نظام مديريت كيفيت جامع (TQM) ، كايزن، توليد ناب، توليد به هنگام (JIT) ، ايزو، شش سيگما (d6 ) مدل تعالي سازماني EFQM و... همگي مويد اين مطلب هستند كه سازمانهاي كنوني، با درك لزوم دستيابي به كيفيت مطلوب و در عين حال اقتصادي، به دنبال شناخت اين ابزارها و چگونگي استقرار و اخذ آنها در جهت رسيدن به اهداف استراتژيك و متعالي هستند.   كيفيت و منابع انساني سالهاي آغازين قرن بيست ويكم، سالهايي كه بشر متمدن، سالها چشم انتظار رسيدن آن بوده است، نويدبخش آسايش نيست و چالشهاي پيش روي انسانها و تمدنها، در اين سالها بيش از هميشه تاريخ به چشم مي آيد. نبردي آرام و بي وقفه به سوي برتري كه در آن پيروزي با قدرتمندترين هاست. بي شك ثروت ملي و توان اقتصادي، يكي از بارزترين عوامل سرآمدي كشورهاست و ثروت آفريني از مسير عافيت طلبي نمي‌گذرد. پس بايد قرن جديد را قرن رقابت ملتها و كشورها دانست و در اين ميدان پيروزي با هوشمندترين و پرتلاش ترين هاست. ميداني كه عرصه آن دستيابي سريع به بيشترين بازار محصولات باكيفيت و باصرفه، مطابق سلايق مشتريان است. از اينروست كه بحث كيفيت و دستيابي به آن، مهمترين دغدغه مديران عصر حاضر گرديده است.   كيفيت درجه اي از ويژگيهاي ذاتي است كه بتواند نيازمنديهاي مشتريان را برآورده كند. بدين سبب، سازمانها با روي آوردن به نظامهاي نوين در امر كيفيت، نظير مديريت كيفيت جامع، مدل تعالي سازماني، شش سيگما و... تمامي تلاش خود را جهت تحقق مطلـوب آن به كار گرفته اند.   رويكرد نظام مديريت كيفيت جامع براين امر مبتني است كه جهت دستيابي به كيفيت مطلوب، مي بايست همه اعضاي سازمان مشاركت داشته تا اهداف آن كه نيل به موفقيت در درازمدت از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان است محقق گردد.   مدل تعالي سازماني براين واقعيت تاكيد دارد كه بقا در رقابت جهاني، مستلزم بهبود عملكرد در مقياس جهاني است. اين مدل، باارائه معيارهاي ارزيابي، خطوط راهنمايي براي سازمانها ايجاد مي كند تا پيشرفتها و عملكرد خود را در زمينه كيفيت و سرآمدي سازماني اندازه گيري كند. همچنين شش سيگما يكي از روشهاي كيفي است كه اجراي آن تاثيـرات قابل ملاحظـه اي در افزايش سطح كيفيت، كاهش هزينه و ارتقاي رضايت مشتري داشته است. شش سيگما تلفيقي از مديريت كيفيت و مهندسي سيستم هاست كه اصولي نظير هوشمندانه كاركردن به جاي سخت كاركردن، بهبود كيفيت و كاهش هزينه ها، حل مساله، كاهش نوسانات، ايجاد چشم انداز براي محصولات و خدمات عالي، ارج نهادن به مشتريان و... را پوشش مي دهد.   تمامي نظامهاي تدوين شده در امر كيفيت، تلاش خود را جهت دستيابي به اهداف استراتژيك و كسب مزيت رقابتي سازمانها معطوف گردانيده اند. اما آنچه در اين ميان مهم به نظر مي رسد، نگاه كم و بيش اين نظامها به منابع انساني و نقش آنها در تحقق اهداف مورد نظر است. چنانكه مدل تعالي سازماني توسعه و مشاركت كاركنان و همچنين يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر را جزو مفاهيم بنيادين خود قلمداد كرده و اشاره دارد كه سازمانهاي سرآمد، اهميت روزافزون سرمايه هاي فكري كاركنان خود را دريافته اند و از دانش آنها در جهت تحقق اهداف كمي و كيفي خود بهره مي برند. اين سازمانها دانش كاركنان را جذب و حفظ كرده و اشاعه مي دهند تا از اين طريق يادگيري در طول و عرض سازمان به بيشترين ميزان خود برسد. همچنين سازمانهاي سرآمد براساس مدل تعالي سازماني، كاركنان خود را ترغيب مي كنند تا نگاهشان به سازمان و قابليتهاي فردي شان نگاهي دورنگر و فراتر از نياز امروز باشد، لذا ضمن حفظ و نگهداري دقيق سرمايه هاي فكري شان و حمايت از توسعه آنها، در زمان مقتضي و متناسب با تغييرات مورد نياز از اين سرمايه ها براي كسب نتايج تجاري استفاده مي كنند.   همچنين شش سيگما، در فازهاي پنج گانه خود (تعريف، اندازه گيري، آناليز، بهبود و نوآوري و در نهايت كنترل) بيشترين اهميت را براي مرحله بهبود و نوآوري قائل گرديده است كه نيل به اين هدف، جز با به كارگيري نيروهاي دانشگر و خلاق حاصل نمي گردد. منابع انساني دانشگر، خلاق و با كيفيت نقشي انكارناپذير در استقرار مطلوب نظامهاي كيفي ايفا مي كنند و البته تاكيد اين نظامها خود مويد اين مطلب است و لذا بديهي است با دراختيارداشتن اين باارزشترين سرمايه و تلاش در جهت جذب، نگهداري، پرورش و توسعه آن مي توان به نتايج مطلوبي از جمله ايجاد ارزش افزوده بيشتر، بهبود اثربخشي و كارايي، افزايش قابليت رقابت سازمان، نوآوري در محصول و خدمات، حفظ جذب و اشاعه دانش و در نهايت چالاكي سازمان دست پيدا كرد.   سازمان و منابع انساني با كيفيت گري پكـر، برنده جايزه نوبل در اقتصـاد مي گويد: همـان طور كه كارخانه ها، ماشيــــن آلات و ديگر سرمايه هاي مادي بخشي از ثروت ملل شمـرده مي شوند، سرمايـه هاي انساني نيز بخشي از اين ثروت هستند. بدون شك اموري چون فناوري، ائتلافهاي جهاني و نوآوري، درآينده بر مزيت رقابتي اثر مي گذارند، اما فراموش نكنيم كه گردش هريك از اين امور در گرو استعداد و قريحه انساني است. بنابراين، به نظر ما درآينده مزيت راهبردي و اقتصادي نصيب سازمانهايي خواهد شد كه بتوانند در بازار بهتر از سايرين، گروهي متنـوع مشتمل بر بهترين و درخشـــان ترين استعدادهاي انساني را جذب كرده، پرورش داده و ضمن به‌كارگيري اثربخش، نگهداري كنند   دارائيهاي سازمان در عصر حاضر به دو دسته مشهود و نامشهود تقسيم بندي مي گردند كه سرمايه هاي فيزيكي جزو دارائيهاي مشهود و ظرفيت يادگيري سازماني، نام تجاري خوشنام، تيم مديريتي قابل اعتماد، اعتماد درون سازماني، اعتماد جامعه و در نهايت استعدادهاي انساني جزو مهمترين دارائيهاي نامشهود در سازمانها قلمداد مي گردند.   در عصر اقتصاد مبتني بر دانش، فعاليتهاي ارزش آفرين سازمانها فقط متكي بر دارائيهاي مشهود آنها نبوده و بلكه امروزه، توانمندي سازمانها در به كارگيري دارائيهاي نامشهود، قدرت اصلي ارزش آفريني آنها را شكل مــــي دهد. مشتري تنها منبع بازگشت سرمايه است. در يك طبقه بندي كلي مي توان مشتريان سازمانها يا دپارتمانها را به دو دسته كلي مشتريان داخلي (منابع انساني آن سازمان يا دپارتمان) و مشتريان خارجي تقسيم بندي كرد و از آنجا كه در فرايند ايجاد ارزش و رضايتمندي براي مشتريان خارجي، نقش اساسي را مشتريان داخلي ايفا مي كنند، از اينرو سازمانهاي پيشرو با استفاده از نظامهاي نوين مديريتي و به كارگيري ابزارهاي گوناگون، بيشترين تلاش خود را به كسب كيفيت مطلوب مشتريان داخلي (به عنوان باارزشمندترين و قدرتمندترين سرمايه و مزيت رقابتي و تلاش در جهت بهبود آن معطوف گردانيده اند.   در پايان اين بخش، اشاره به يافته هاي يك پژوهش كه براساس آن، مشخص گرديده است 38 درصد درآمد و 61 درصد سود سازمانهاي بزرگ و موفق جهان، ناشي از نوآوريهاست و اين نوآوريها به دست منابع انساني مستعد، ماهر و باانگيزه صورت مي گيرد، مي تواند مويد صحت مطالب پيش گفته باشد    از اينرو، مديريت ارشد سازمان با درك اين حقايق، توجه خود را به مديريت اثربخش منابع انساني معطوف گردانيده و اين خود عاملي جهت طرح‌ريزي نظامهاي نوين در حوزه هاي گوناگون منابع انساني از جمله جذب، نگهداري، بهسازي و خروج از خدمت با رويكردها و نقشهاي نوين گرديده است. لذا مديريت منابع انساني در راستاي توسعه و بهسازي منابع انساني كيفي، به كليدي ترين وظايف مديريت سازمانها بدل گرديده است.   مديريت و نيروي انساني با كيفيت امروزه در اقتصاد دانش مدار، دارائيهاي اصلي بنگاه اقتصاد نوين نه در ساختمانها و ماشين آلات، بلكه در هوش، دانش و فهم، مهارت و تجربه كاركنان نهفته است. ابزار دوران صنعتي به كمك ماهيچه ها آمدند اما ابزار دوران فراصنعتي، مغزها را يــاري مـــــي رساند. از اينرو، توسعه قابليتها، تخصص و تعهد كاركنان فرهيخته، چالش مديريت در زمان ما محسوب مي شود. پيتر دراكر، مي گويد: عامل سنتي توليد يعني زمين و كار و سرمايه مي روند تا به جاي آنكه نيروهاي پيش برنده باشند، عوامل بازدارنده توليد تبديل شوند. در عوض، اين دانش است كه مرز جغرافيايي نمي شناسد و به عنوان منبع كليدي توليد در مي آيد. بهره وري كاركنان فرهيخته، بزرگترين چالش مديريتي در سده بيست ويكم است. در دهه 1980 مديريت منابع انساني با تحولات بسيار جدي مواجه شد و مديران بيشتر توجه خود را به مسئله كيفيـت، انعــطاف پذيري و شايستگيهاي منحصر به فرد به عنوان مبناي اصلي مزيت رقابتي معطوف كردند. در واقع در سالهاي نخستين دهه 1980، مديريت استراتژيك منابع انساني و طرح فرهنگ قوي سازماني در كانون توجه بسياري از مشاوران ذي نفوذ مديريت و پژوهشگران روشهاي كاربردي قرار گرفت. محققان دريافتند كه نيروي انساني با كيفيت يكي از مهمترين قابليت سازمانها در كسب مزيتهاي رقابتي به شمار رفته و در كنار فناوري و منابع مالي، عنصري مهم و حياتي در نيل به اهداف كمي و كيفي سازمانهاست. آنان دريافتند كه مديريت اثربخش منابع انساني مي تواند كيفيت را تضمين كند و از نظر مزيت رقابتي نيز موثر باشد و براين اعتقاد اصرار داشتند كه بايد كاركنان را مبنا و ريشه اصلي بهبود كيفيت و بهره وري دانست و نيز بايد نيروي انساني را مبناي اصلي افزايش كارايي، اثربخشي و نوعي سرمايه به حساب آورد.   اما پرسش اساسي كه مطرح است، آن است كه چگونه مديريـت اثربخش منابع انساني، مـي تواند در جهت كسب اهداف عالي سازماني و تربيت نيروي انساني با كيفيت ايفاي نقش كند؟ بي شك، پاسخ به اين پرسش را مي توان در تدوين نظامها و روشهاي نوين در حوزه مربوطه و پياده سازي اثربخش آنها جستجو كرد. نظام مديريت منابع انساني كيفي جامع (TQHRM) رويكردي جديد در مديريت منابع انساني است كه بسياري از مفاهيم مديريت كيفيت را شامل گرديده و هدف عمده آن توانمندسازي كاركنان است. تهيه سند راهبردي مديريت منابع انساني همراستا بااهداف راهبردي سازمان، طراحي و پياده سازي ساختارهاي اثربخش سازماني، برنامه ريزي كمي و كيفي به منظور جذب نيروي دانشگر، خلاق و مستعد، تهيه و به روزآوري بانك اطلاعاتي مشاغل به منظور تطبيق باشاغلان واجد شرايط، توسعه منابع انساني از طريق توليد وارتقاي دانش و گسترش آن، معماري بناي فرهنگ سازمان و تقويت روحيه مشاركت در انجام كار گروهي در راستاي به كارگيري دانش، طراحي و به كارگيري نظام كارا و اثربخش ارزيابي عملكرد و جبران خدمات و همچنين تامين سلامت بهداشت و روان به‌منظور نگهداشت دانش، مشاوره به مديران ساير رده ها و در نهايت برنامه ريزي و كنترل كارا و اثربخش خروج از خدمت، همگي مويد بخشي از تلاشهاي مديران منابع انساني به لحاظ تامين و تربيت نيروي انساني با كيفيت در جهت دستيابي به تعالي سازماني و اهداف راهبردي و استراتژيك است.   اما به راستي واقعيت سازمانهاي ما چيست؟ بسياري از مديران، علاقه بربيان اين نكته دارند كه كاركنان مهمترين سرمايه سازمان هستند. اما مطالعات زيادي نشان مي دهد كه در عمل اين نگرش در مديران به بينش بدل نگرديده است. شواهد، همچنين بيان كننده اين موضوع است كه فقط سازمانهايي در آينده روي حفظ قابليت رقابتي و ادامه حيات خود موفق خواهند بود كه بتوانند اين نكته را در عمل به اجرا رسانند و نيز سازمانهايي مي توانند در بازار داخلي و خارجي پيشرو باشند كه در توسعه مهارتهاي اساسي منابع اساسي و به‌كارگيري نيروي باكيفيت به عنوان يكي از مهمترين دارائيهاي نامشهود خود، سرمايه‌گذاري كنند.   اكنون كه در اقتصاد جهاني و مبتني بر دانش امروز، مشتري بقاي سازمانها را رقم مي زند و به عنوان تنها منبع بازگشـت سرمايه قلمداد مـي گردد، شاهد هستيم مديريت ارشد سازمانهاي پيشرو بااستفاده از ارزشمندترين و كليدي ترين سرمايه يعني نيروي انساني دانشگر، خلاق و پويا تمامي تلاش خود را به منظور جذب و نگهداري مشتريان معطوف گردانيده است.   سازمانهاي پيشرو در دنياي امروز، بادرك تعاملات متقابل سازمان، كيفيت، منابع انساني كيفي و مديريت اثربخش، رمز موفقيت خود را در به كارگيري شيوه هاي نوين مديريتي و كيفيتي با بهره مندي از انسانهاي فرهيخته دانسته و براين باورند كه دارايي ارزشمندي كه براي آنها مزيت رقابتي ايجاد مي كند، كاركنان با كيفيت است و تنها همين انسانها هستند كه سازمان را در صحنه رقابت پيشتاز نگاه داشته و كليدي طلايي در آن عرصه به شمار مي روند. بنابراين، مديريت اثربخش منابع انساني به‌عنوان يكي از دستاوردهاي نوين و ارزشمند بزرگ ترين چالش فراروي مديران فعلي بوده و از اينرو باور عميق بر به كارگيري و اجراي عملي شيوه ها و نظامهاي نوين مديريتي در حوزه منابع انساني، تلاشي است در جهت افزايش اثربخشي و بهره وري اين باارزش ترين سرمايه و همچنين رفع چالشهاي متعدد سازمانها. منبع: http://nazemimodir.blogfa.com 
+ نوشته شده در  چهارشنبه 1391/03/03ساعت 16:46  توسط | 
مديريت منابع انساني در سازمانهاي يادگيرنده ايجاد سازمان يادگيرنده با بهره‌گيري از مديريت منابع انساني با توجه به هدف مديريت دانش كه انسجام دانش دروني و خارجي، در همه زمانها با هدف تطابق با تغييرات محيطي هم در داخل و هم در خارج از سازمان براي حل مسائل موجود و ايجاد نوآوري براي توسعه شركت است، ايجاد سازمان يادگيرنده ضرورت مي‌يابد. بدين منظور مدير منابع انساني بايد محيطي يادگيرنده براي ارتقاي منابع انساني فراهم كند. نقش مديريت منابع انساني در پارادايم انسان با تبديل مديريت دانش به سازمان ياد گيرنده برجسته‌تر مي‌شود «مديريت منابع انساني بايد با ايجاد كار چالشي، تغيير الگوهاي ادارك و تشخيص موجود، تغيير عادات فكر كردن، اجازه دادن به تفكيك و اختلاف در توليد و ارزش نهادن به آن، به ايجاد محيطي يادگيرنده بپردازد. ايجاد كار چالشي شامل غني سازي شغلي، توسعة شغل و گردش شغلي مي‌شود. تغيير الگوهاي ادارك موجود، مستلزم انتقال مفاهيم دانش از طريق آموزش، اشتراك و مطالعة شخصي است. روش تغيير عادات فكري تغيير مدل‌هاي ذهني است كه اين نيز از طريق آموزش و اشتراك و مطالعه شخصي به‌دست مي‌آيد. اجازه دادن به تفكيك در توليد و ارزش نهادن به آن، شكل دادن يك فرهنگ خلاق را فراهم مي‌كند كه در آن كارمندان متمايل خواهند بود عادات فكر كردن و درك كردن خويش راتغيير دهند». (Hong,1999) در اين مدل با ايجاد سه سيستم گردش شغلي، توسعة شغلي، غني سازي شغلي، كارمندان بايد محتواي ديگري از كارشان ببينند كه فرصتهاي يادگيري جديدي ارائه مي‌كند. به اضافه يادگيري، آموزش، متمركز بر سخنرانيها و ارائه‌هاست. يادگيري با اشتراك بر روي بحث موازي تأكيد مي‌كند، مثل مطالعة موردي و سمينار، مطالعه و يادگيري شخصي كه بر خود انگيختگي كاركنان در جستجوي منابع يادگيري و فرصتهاي بدون تعامل با ديگران تأكيد مي‌كند، مثل استفاده از اينترنت، خواندن كتابها و ژورنالها. براي انجام اين فعاليتها مي‌توان از ابزارهايي چون ثبت وقايع انتقال دانش بهره برد كه در آن با ايجاد انگيزه‌هاي مختلف، افراد براي انتقال دانش و ياد دادن به ديگران تشويق و ترغيب مي‌شوند. البته سه نيروي پيش برنده در مديريت دانش(توسعه شغلي، گردش شغلي، غني سازي شغلي) خود از سه نيروي كشنده (شامل آموزش اشتراك، و مطالعه شخصي) استفاده مي‌كنند. «هر چند كه هر سه نيروي پيش برنده از سه روش يادگيري استفاده مي‌كنند، اما به خاطر محتوايشان تأكيدهاي متفاوتي دارند. توسعة شغلي عمدتاً به يادگيري از طريق آموزش به گسترش حيطة شغل مي‌پردازد و معمولا براي كساني است كه آهسته ياد مي‌گيرند، گردش شغلي شامل تغيير محتواي شغل عمدتاً از طريق يادگيري با اشتراك است و براي يادگيرندگاني مناسب است كه منفعل اند و فقط وقتي مجبور مي‌شوند،‌ياد مي‌گيرند، و هدف غني سازي شغلي عمدتا يادگيرندگان فعال است كه به حالتهاي فكر كردن و دانش خاصي نياز دارند تا پاسخ حيطه وسيع‌تري از كار را بدهند كه آنها به‌صورت خودجوش پذيراي آن هستند كه در اين حالت خوديادگيري بهترين است». (Hong,1999)             با توجه به اينكه در اقتصاد دانشي امروز، سرمايه‌هاي ذهني مزيت رقابتي محسوب مي‌شوند، بدون شك مديريت اين سرمايه بايد بخش جدايي ناپذير استراتژي شركت و مسئوليت كليدي همة مديران باشد. «هنگامي كه به سازمانها به عنوان سازمان يادگيرنده مي‌نگريم، ابعاد سنتي مديريت منابع انساني رنگ تازه‌اي به خود مي‌گيرد. در حقيقت ايدة سازمانهاي دانش محور بنياد مديريت منابع انساني را به‌طور كلي بر ستونهاي جديدي قرار مي‌دهد». (Thite,2004) از آنجا كه در سازمانهاي يادگيرنده، متخصصان اطلاعات كه دانشگران (كاركنان يقه طلايي) هستند، جايگزين كاركنان يقه آبي شده‌اند، بنابراين «چالش جديد مديريت منابع انساني در سازمانهاي يادگيرنده اداره كردن اين دانشگران است».(Thite,2004) وظايف مديريت منابع انساني در سازمانهاي يادگيرنده بر محور جذب ـ حفظ و نگهداري كاركنان دانشي قرار مي‌گيرد. «اصطلاح دانشگران (كاركنان دانشي) نخستين بار در سال 1989 توسط پيتر دراكر مطرح شد و اين اصطلاح را براي توصيف افرادي به‌كار برد كه با پردازش اطلاعات موجود براي ايجاد اطلاعات جديد ارزش افزوده‌اي را براي سازمان ايجاد مي‌كنند كه مي‌توان به كمك آن مسائل را تعريف و حل كرد».(Horwitz & et al, 2003) دانشگران به‌طور مستمر ياد مي‌گيرند كه دانش تاريخ مصرف كمي دارد. آنها مي‌توانند دانش خود را مبادله كنند، بفروشند يا نزد خود نگه دارند. «اين ويژگي دانشگران موجب شده است كه سازمانها در آنچه جنگ بر سر استعدادها ناميده مي‌شود به شدت براي جذب بهترين استعدادها رقابت كنند».(Thite,2004)   جذب دانشگران «معمول‌ترين استراتژي‌هاي جذب دانشگران سازمان شامل: تبليغات رسانه‌اي هدفدار، استفاده از آژانسهاي كاريابي خصوصي كه كاركنان موفق در سازمانهاي ديگر را به سمت سازمان خود جذب مي‌كنند و كارمنديابي اينترنتي است. (Noe,1995) مهمترين عواملي كه بر جذب دانشگران به سازمان تأثير مي‌گذارد به ترتيب اهميت شامل موارد زير است: ميزان فعاليتهاي رقابتي موجود در سازمان، ميزان توجه سازمان به توسعة استعدادهاي داخلي، ميزان اعتبار كارفرمايي كه به امر انتخاب مي‌پردازد و نهايتاً ميزان نوآوري موجود در كارمنديابي.   حفظ و نگهداري دانشگران « دانشگران به دليل نفس كارشان يا به دليل سابقة كاري شان ارزش افزوده براي سازمان ندارند، بلكه آنها به خاطر چيزي كه مي‌دانند براي سازمان ارزش افزوده مي آورند. آنها به خاطر اينكه مي‌توانند با ايده‌ها و سمبل‌ها و ساير چيزهاي انتزاعي به طور مؤثر كار كنند ارزشمندند. بنابراين حفظ و نگهداري اين كاركنان كليدي براي سازمانها خيلي مهم است».(Lee&etal,2001)             «مطابق يافته‌هاي تحقيقاتي در آمريكا، اروپا و آفريقا ترك خدمت دانشگران در بين ديگر نيروهاي كاربيشتر است، پس اتخاذ استراتژي‌هاي براي جلوگيري از ترك خدمت اين كاركنان در صنعتي كه وجود چنين تواناييها و شايستگيهايي كمياب است خيلي‌مهم است».(Horwitz & et al, 2003) دو عامل اصلي جهت حفظ و نگهداري اين كاركنان كليدي وجود دارد. «يكي، درك و فهم اين مطلب است كه چه چيزهايي آنها را بر مي‌انگيزاند، زيرا آنها متفاوت فكر مي‌كنند، متفاوت رفتار مي‌كنند و نيازهاي متفاوتي دارند.(Holland & et al,2002) « براي اين كار يك‌سري استراتژي‌هاي انگيزشي براي حفظ و نگهداري آنها پيشنهاد مي‌شود: - دانشگران كارهاي چالشي را دوست دارند، كارهايي كه در آن احساس رضايت از كاركردن بكنند. ايجاد كارهاي چالشي براي اين كاركنان مهم است. - آگاه كردن آنها از مأموريت سازمان. - آموزش مستمر آنها (اين موجب احساس استخدام پذيري بالا و مفيد بودن را به آنها مي‌دهد). - ايجاد ارتباطات منظم و مؤثر با آنها چرا كه موجب وفاداري بيشتر آنان به سازمان مي‌شود. - دادن حقوق رقابتي بالاتر به آنان نسبت به ديگر رقبا. - دادن محركها يا پاداشهاي عملكرد (نظام پرداخت مبتني بر عملكرد نه ارشديت). - دادن فرصتهايي به آنان براي پيشرفت در زمينه تخصصي‌شان. - حمايت مديران عالي از آنان از طريق ايجاد محيط پويا و سودمند، محيطي كه در آن ارتباطات منظم و خوبي بين آنها و ديگر كاركنان و مديريت وجود داشته باشد، در واقع اين كاركنان را بايد شركا و همكاران مديريت برشمرد (تعريف شريك در اينجا به معني با هم برابر بودن است). - دادن بازخورهاي منظم به آنان، جهت آگاه كردن آنها از نتايج - برنامه‌هاي كار راهة جذاب براي آنها - ايجاد فرصتهايي براي خلاقيت و نوآوري آنها - ايجاد زمينه مناسب براي خود شكوفايي آنها» - (Griego,2000- Holland,2002-Swain,1999-Thite,2004) عامل ديگر در حفظ دانشگران بالا بردن درجة وفاداري آنها به سازمان است. «عواملي كه بر روي وفاداري آنها مؤثر است را براساس تحقيقات صورت گرفته مي‌توان به ترتيب زير درجه‌بندي كرد. -1 مدير تا چه حد به زندگي شخصي و خانوادگي آنها توجه دارد. -2 مدير تا چه حد مي‌تواند تشخيص دهد كه يك وظيفه به خوبي انجام گرفته است. -3 ميزان موفقيت فرد در سازمان. -4 حقوق. -5 ميزان روابط همكاران در محيط كار. وجود فرصتهايي براي پيشرفت در روابط. -6 وجود كار چالشي» (Smith,2002)   نتيجه گيري سازمانها در قرن بيست و يك بي وقفه با تغيير مواجهند. براي اينكه آنها را به رقابت موثر در بازارهاي كاملا رقابتي توانا سازيم نكتة‌كليدي اين خواهد بود كه چگونه آنها ياد بگيرند و بتوانند اين يادگيري و دانايي را مديريت كنند يعني مديريت دانش. بنابراين در اين تحقيق ابتدا سعي شد كه به بررسي نقش و جايگاه مديريت منابع انساني در مديريت دانش بپردازيم. با بررسي دو نگرش پارادايمي به مديريت دانش، نقش مديريت منابع انساني را براي آن دسته از مديراني كه صرفاً نگرش IT دارند روشن كرديم و از بررسي تحقيقات به اين نتيجه رسيديم كه به منظور اينكه مديريت دانش نقش مؤثري در استراتژي سازمان ايفاء كند سازمان بايد رابطة بين مديريت دانش و مديريت منابع انساني را تقويت كند. بايد اعتراف كرد كه مديريت دانش در حقيقت در پوشش مديريت منابع انساني توسعه مي يابد و تقويت مي‌شود. سپس به بررسي نقش مديريت منابع انساني در مديريت دانش براي ايجاد سازمان يادگيرنده پرداختيم. مديريت منابع انساني از طريق فرايندهاي گردش شغلي، توسعه‌شغلي، غني‌سازي شغلي و­ اشتراك آموزش، موجب ايجاد محيط يادگيرنده شده و سپس از طريق ارتقاي منابع انساني و فرايندهاي تطبيق و تغيير، منجر به ايجاد سازمان يادگيرنده مي شود. تا اينجا نقش مدير منابع انساني در ايجاد سازمان يادگيرنده مشخص شد. اما در اين فرايند نقش او همچنان مستمر و مداوم است چرا كه در سازمان يادگيرنده نقش اصلي در مديريت دانشگران به عهدة مديريت منابع انساني است. در اين سازمانها او بايد دائما درگير فرايندهاي جذب، حفظ و نگهداري دانشگران باشد. وظايف مديريت منابع انساني در اين سازمانها رنگ تازه‌اي به خود مي گيرد چرا كه جذب، انگيزش و‌حفظ و نگهداري دانشگران با بقية كاركنان فرق دارد. مديريت منابع انساني بايد با به‌كارگيري استراتژي‌هاي خاص، آنها را جذب سازمان كرده و سپس با آگاهي از عوامل برانگيزاننده آنها و عواملي كه وفاداري آنها را به سازمان بالا مي‌برد آنها را حفظ كند.   پيشنهادها مديران و دانشگران بايد به‌جاي اصراري كه به متمركز كردن سيستمهاي پر هزينة فناوري اطلاعات و پايگاههاي اطلاعاتي معين و اندازه‌گيري ابزارها دارند، توجه خود را به سمت بهترين منابعي كه در سازمان جهت خلق و توزيع دانايي وجود دارد معطوف و آنها را به گونه‌اي صحيح مديريت كنند. مديريت صحيح لازمه‌اش توجه به فرايندهاي مرتبط با دانشگران است. مديران بايد توجه خود را به عواملي همچون نوع قرارداد اخلاقي معطوف سازند. چرا كه نوع قرارداد اخلاقي كه در سازمان در عمل اجرا مي‌شود به‌طور وسيعي بر روي انگيزش كاركنان يقه طلايي مؤثر است. اگر شايستگيها، چرخهاي مديريت كار دانشي محسوب مي‌شوند، پاداشها موتور آن به حساب مي‌‌آيند   منبع: http://nazemimodir.blogfa.com
+ نوشته شده در  سه شنبه 1391/03/02ساعت 17:7  توسط | 

سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌

چكيده

‌ ‌اين‌ نوشته، حوزه‌ تبادل‌ دو موضوع‌ مهم‌ در مديريت‌ سازمان‌ (سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ و مديريت‌ منابع‌ انساني) را مطرح‌ مي‌سازد. ديدگاههاي‌ طرح‌ شده‌ از اين‌ نظر جديد است‌ كه‌ گامي‌ فراتر به‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ سنتي‌ در حوزه‌ منابع‌ انساني‌ (ازقبيل‌ سيستم‌هاي‌ حقوق‌ و دستمزد) مي‌نهد. اين‌ سيستم‌ها، مديريت‌ را قادر مي‌سازد تا از سياستهاي‌ منابع‌ انساني‌ خود، به‌عنوان‌ ابزاري‌ استراتژيك‌ بهره‌ ببرد.
مقدمه‌

‌ ‌مديريت‌ منابع‌ انساني، مديريت‌ انسانها را در حدود رابطه‌ كارمند - كارفرما مدنظر دارد. اين‌ مديريت‌ عموماً‌ با يكي‌ از دو منظور «استفاده‌ كارا از انسانها در دستيابي‌ به‌ اهداف‌ استراتژيك‌ سازمان» يا «ارضاي‌ نيازهاي‌ فردي‌ كاركنان» صورت‌ مي‌گيرد. (1998(STONE, بدين‌ترتيب‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، در هر دو مكتب‌ مديريتي‌ زير واجد اهميت‌ مي‌شود: مكتب‌ فايده‌گرايي‌ كه‌ تمام‌ اعمال‌ و برنامه‌هاي‌ سازماني‌ را با دستاوردها و نتايج‌ مادي‌ برآورد مي‌كند؛ و مكتب‌ توسعه‌گرايي‌ كه‌ هدف‌ سازمان‌ را توسعه‌ همه‌جانبه‌ اعضا مي‌داند و سود را دستاورد آن‌ مي‌انگارد.(1993WEIHRICH AND KOONTZ, )

‌ ‌از سوي‌ ديگر، اگر مديريت‌ منابع‌ انساني‌ را «افزايش‌ مشاركت‌ بهره‌افزاي‌ انسانها در سازمان» تعريف‌ كنيم، آنگاه‌ اين‌ مديريت‌ به‌ تمامي‌ جنبه‌هاي‌ مديريتي‌ سازمان‌ (بازاريابي، تحقيق‌ و توسعه، توليد و خدمات، مالي، حسابداري‌ و غيره) تسري‌ مي‌يابد. با اين‌ ديدگاه، مديريت‌ منابع‌ انساني‌ موضوعي‌ فارغ‌ از امور اصلي‌ و در جنب‌ سازمان‌ نيست، بلكه‌ با عملكرد كل‌ سازمان‌ پيوند مي‌خورد.

‌ ‌اين‌ پيوند، هر مدير صف‌ را به‌طور بالقوه، به‌ يك‌ مدير منابع‌ انساني‌ تبديل‌ كرده‌ است. از اين‌رو، در برخي‌ از سازمانها مسئوليت‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در ميان‌ مديران‌ صف‌ يا عملياتي‌ توزيع‌ شده‌ است. اگرچه‌ در دسته‌اي‌ ديگر از سازمانها به‌طور متمركز دراختيار مديريت‌ ستادي‌ قرار گرفته‌ است. اين‌ توازن‌ به‌ عواملي‌ چون‌ اهداف‌ و مأموريتهاي‌ سازماني، فرهنگ‌ و ساختار سازماني‌ و توانمنديهاي‌ مديران‌ منابع‌ انساني‌ بستگي‌ دارد، اما در اين‌ بين‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ و سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ در تمركز و عدم‌ تمركز ساختار و وظايف‌ سازماني‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، نقشي‌ حائزاهميت‌ دارند. (اميراحمدي، 1377) در اين‌ مقام، كاركرد سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ جدي‌تر از پيش‌ مطرح‌ مي‌شود.

فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌

‌ ‌دسلر (2000DESSLER,)، صاحب‌ نام‌ عرصه‌ مديريت، مديريت‌ منابع‌ انساني‌ را يكي‌ از وظايف‌ پنج‌گانه‌ مديريت، در كنار برنامه‌ريزي، سازماندهي، رهبري‌ و كنترل‌ و معادل‌ "STAFFING" مي‌داند. او فعاليتهاي‌ ذيل‌ را به‌عنوان‌ كاركردهاي‌ اصلي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ برمي‌شمارد:

O تصميم‌گيري‌ درباره‌ نوع‌ كاركناني‌ كه‌ بايد به‌ كار گرفته‌ شوند؛

O يافتن‌ كاركنان‌ آينده‌ سازمان؛

O انتخاب‌ و استخدام‌ كاركنان؛

O آموزش‌ كاركنان‌ جديد؛

O مديريت‌ دستمزدها و حقوقها؛

O فراهم‌آوري‌ محركهاي‌ انگيزشي؛

O ارزيابي‌ عملكرد؛

O ارتباطات‌ انساني؛

O آموزش‌ و توسعه؛

O ايجاد تعهد در كاركنان.

‌ ‌استون‌ (1998(STONE, در توصيفي‌ جامع‌تر، فعاليتهاي‌ ذيل‌ را به‌ عنوان‌ هسته‌ اصلي‌ شكل‌دهنده‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ سازمان‌ ذكر مي‌كند:

O تجزيه‌وتحليل‌ شغل؛

O برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني؛

O كارمنديابي؛

O گزينش‌ كارمند؛

O ارزيابي‌ عملكرد كاركنان؛

O آموزش‌ و توسعه‌ كاركنان؛

O برنامه‌ريزي‌ مسير شغلي‌ و ارتقا كاركنان؛

O انگيزش‌ كاركنان؛

O جبران‌ خدمات‌ كاركنان؛

O منفعت‌رساني‌ به‌ كاركنان؛

O ايجاد و مديريت‌ ارتباطات‌ صنعتي؛

O طراحي‌ و اجراي‌ برنامه‌هاي‌ سلامتي‌ و بهداشت؛

O مديريت‌ تنوع‌ و تضادها.

‌ ‌تجزيه‌وتحليل‌ شغل‌ يك‌ شغل‌ را در قالب‌ وظايف‌ و مسئوليتهاي‌ مشخص‌ تعريف‌ مي‌كند و توانائيها، مهارتها و آموزشهاي‌ موردنياز براي‌ انجام‌ موفقيت‌آميز آن‌ را شناسايي‌ مي‌كند. محصول‌ «تجزيه‌وتحليل‌ شغل»، تعريف‌ شغل‌ و مشخصات‌ شغلي‌ است. تجزيه‌وتحليل‌ شغل، نقطه‌ شروعي‌ براي‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني‌ و ساير فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ است. برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني، تلاشي‌ است‌ به‌ منظور اطمينان‌ از دراختيار داشتن‌ تعداد مناسب‌ از افراد مجرب‌ و دانش‌آموخته‌ در شغلهاي‌ صحيح‌ و در زمان‌ مناسب. اين‌ كار از طريق‌ مقايسه‌ فعلي‌ عرضه‌ نيروي‌ انساني‌ و نيازهاي‌ سازمان‌ به‌ نيروي‌ انساني‌ صورت‌ مي‌گيرد. چنين‌ مقايسه‌اي‌ به‌ تصميم‌گيري‌ براي‌ اضافه‌ كردن، كاهش‌ يا تخصيص‌ مجدد كاركنان‌ منجر مي‌شود. ازجمله‌ اهداف‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني‌ مي‌توان‌ به‌ موارد زير اشاره‌ داشت:

O استفاده‌ موثرتر و كاراتر ازمنابع‌ انساني؛

O كاركنان‌ راضي‌تر و توسعه‌يافته‌تر؛

O طراحي‌ فرصتهاي‌ مناسب‌ شغلي‌ موثرتر.

‌ ‌كارمنديابي، اشاره‌ به‌ فرايند فراخوان‌ افراد براي‌ احراز شغل‌ است. اين‌ كار ممكن‌ است‌ از داخل‌ يا خارج‌ سازمان‌ صورت‌ گيرد. برخي‌ از روشهاي‌ مختلف‌ استخدام‌ كارمندان، شامل‌ تبليغ‌ در رسانه‌هاي‌ عمومي، اعلان‌ داخلي‌ در سازمان‌ يا جستجوهاي‌ خاص‌ است. گزينش‌ كارمند براساس‌ اطلاعات‌ جمع‌آوري‌ شده‌ درمورد نامزدهاي‌ احراز شغل‌ صورت‌ مي‌گيرد. مرور فرم‌ تقاضاي‌ استخدام، تستهاي‌ روانشناسي‌ و مصاحبه‌ شغلي‌ از جمله‌ فعاليتهاي‌ اين‌ قسمت‌ است.

‌ ‌ارزيابي‌ عملكرد كاركنان‌ بررسي‌ اين‌ موضوع‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ چقدر كار خود را خوب‌ انجام‌ مي‌دهند. پس‌ از اين‌ بررسي، اطلاعات‌ به‌ دست‌ آمده‌ دراختيار هريك‌ از كاركنان‌ قرار مي‌گيرد و سپس‌ برنامه‌ ارتقا عملكرد كاركنان، تنظيم‌ مي‌شود. اطلاعات‌ به‌دست‌ آمده‌ در ارزيابي‌ عملكرد همچنين‌ به‌ اموري‌ چون‌ تنظيم‌ حقوق‌ و مزاياي‌ كاركنان، شناسايي‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ و تصميمهاي‌ به‌كارگماري‌ كاركنان‌ مرتبط‌ مي‌شود. آنگاه، آموزش‌ و توسعه‌ كاركنان‌ به‌ ايشان‌ ياد مي‌دهد كه‌ چگونه‌ كار خود را انجام‌ دهند، عملكرد خود را بهبود بخشند و خود را براي‌ مسئوليتهاي‌ مهمتر آينده‌ آماده‌ كنند. اين‌ فعاليتها با بالابردن‌ دانش، مهارت، ديدگاههاي‌ كاركنان، بر رقابت‌پذيري‌ ايشان‌ نيز مي‌افزايد.

‌ ‌برنامه‌ريزي‌ مسير شغلي‌ و ارتقاي‌ كاركنان‌ رشد و توسعه‌ كاركنان‌ و سازمان‌ را توأماً‌ درنظر دارد؛ اين‌ فعاليت‌ ازسويي‌ اهداف‌ كاركنان، فرصتهاي‌ شغلي‌ آينده‌ و احتياجات‌ مرتبط‌ با پيشرفت‌ آنان‌ را شناسايي‌ مي‌كند و از سوي‌ ديگر وجود كاركنان‌ كارآزموده‌ را هنگامي‌ كه‌ به‌ ايشان‌ احتياج‌ است، تضمين‌ مي‌كند.

‌ ‌انگيزش‌ كاركنان‌ چرايي‌ فعاليت‌ و سخت‌كوشي‌ كاركنان‌ را مدنظر دارد؛ اين‌ آموخته‌ها در خدمت‌ برانگيختن‌ افراد و افزايش‌ بهره‌وري‌ ايشان‌ مي‌شود. جبران‌ خدمات‌ كاركنان‌ معمولاً‌ با پرداختهاي‌ نقدي، مابه‌ازاي‌ خدمات‌ آنها صورت‌ مي‌گيرد. پرداختهاي‌ غيرمستقيم‌ يا غيرنقدي‌ نيز در فعاليت‌ منفعت‌رساني‌ به‌ كاركنان‌ لحاظ‌ مي‌شود. پرداخت‌ حق‌ بازنشستگي، بيمه‌ عمر، بيمه‌ ازكارافتادگي، بيمه‌هاي‌ درماني‌ از اين‌ جمله‌اند.

‌ ‌مديريت‌ ارتباطات‌ صنعتي‌ به‌ روابط‌ ميان‌ سازمان‌ و كاركنان‌ توجه‌ دارد و شامل‌ اتحاديه‌هاي‌ صنفي‌ و تجاري، قوانين‌ و شرايط‌ استخدامي‌ و صنعتي، رويه‌هاي‌ شكايتي‌ و حل‌وفصل‌ منازعات‌ شغلي‌ مي‌شود.

‌ ‌طراحي‌ و اجراي‌ برنامه‌هاي‌ بهداشت، سلامت‌ جسمي‌ و روحي‌ كاركنان‌ و فراهم‌ كردن‌ محيط‌ كاري‌ مناسب‌ را تضمين‌ و بالاخره‌ مديريت‌ تنوع، و تعارضهاي‌ ناشي‌ از تنوع‌ فرهنگي‌ و عقيدتي‌ كاركنان‌ را كنترل‌ مي‌كند.
استراتژي‌هاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌

‌ ‌همان‌طور كه‌ ملاحظه‌ شد، فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، مجموعه‌اي‌ نسبتاً‌ پيچيده‌ را فراهم‌ آورده‌ است‌ كه‌ بدون‌ ديدگاه‌ استراتژيك‌ نسبت‌ به‌ آنها، اثربخشي‌ سازماني‌ لازم‌ را نخواهد داشت. از اين‌رو، تركيب‌ استراتژي‌هاي‌ كسب‌وكار و فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، هم‌اكنون‌ به‌ عاملي‌ اساسي‌ براي‌ رقابت‌گرايي‌ سازمانها تبديل‌ شده‌ است.

‌ ‌اهداف‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، بايد منعكس‌كننده‌ اهداف‌ و ارزشهاي‌ سازمان‌ باشد؛ باتوجه‌ به‌ استراتژي‌هاي‌ سازماني‌ است‌ كه‌ مشخص‌ مي‌شود به‌ چه‌ نوع‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني، استخدام، پرداخت‌ حقوق‌ و مزايا، آموزش‌ و توسعه‌ يا روابط‌ صنعتي‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ اهداف‌ سازماني‌ نياز است. بدون‌ اين‌ ديدگاه، مديريت‌ منابع‌ انساني، به‌ مجموعه‌اي‌ از فعاليتهاي‌ مستقل‌ و فاقد ساختار و رويكرد مشخص‌ تنزل‌ مي‌يابد.




ظهور سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌

‌ ‌در رويكرد استراتژيك‌ به‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، مديران‌ منابع‌ انساني‌ براي‌ گردآوري‌ اطلاعات‌ بيشتر و كارآمد درباره‌ كاركنان‌ سازمان‌ و افزايش‌ سهم‌ خود در دستيابي‌ به‌ اهداف‌ استراتژيك‌ سازمان‌ تحت‌ فشار هستند. بدين‌ترتيب‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ بايد سريع‌تر، دقيق‌تر و بهره‌افزاتر از پيش‌ باشد.

‌ ‌ازسوي‌ ديگر، رشد ابعاد و عمليات‌ سازمان، همچنين‌ عدم‌ تمركز، و توزيع‌ وظايف‌ سنتي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در ميان‌ مديران‌ عملياتي، دستيابي‌ به‌ خواسته‌هاي‌ فوق‌ را بدون‌ داشتن‌ ابزار مناسب‌ غيرممكن‌ كرده‌ است. روشهاي‌ سنتي‌ ديگر قادر به‌ پاسخگويي‌ به‌ اين‌ خواسته‌هاي‌ فزاينده‌ نيستند. از اين‌رو به‌ منظور تحقق‌ خواسته‌هاي‌ فوق، «سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني» به‌ عنوان‌ ابزاري‌ اساسي‌ در خدمت‌ مديران‌ درآمده‌اند.

‌ ‌مطابق‌ تعريف، سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني، سيستمي‌ است‌ كه‌ براي‌ گردآوري، پردازش، ذخيره‌ و انتشار اطلاعات‌ به‌منظور پشتيباني‌ تصميم، هماهنگ‌سازي، كنترل، تحليل‌ و رؤ‌يت‌ فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ سازمان‌ به‌ كار مي‌رود. (2000DESSLER,)

‌ ‌برپايي‌ يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، حداقل‌ با يكي‌ از سه‌ علت‌ زير توجيه‌ مي‌شود: (1998STONE,)

1 - رقابت‌گرايي: سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، قادر است‌ تا كارايي‌ فعاليتهاي‌ منابع‌ انساني، و از آنجا كارايي‌ كل‌ سازمان‌ را بالا برد.

2 - تنوع‌ كاركردي‌ با داده‌هاي‌ منابع‌ انساني: اين‌ سيستم‌ مي‌تواند انواع‌ گزارشهاي‌ لازم‌ را از وضعيت‌ منابع‌ انساني‌ سازمان‌ فراهم‌ سازد. اين‌ گزارشها امكان‌ تصميم‌گيري‌ آگاهانه‌تر و مطمئن‌تر را براي‌ مديران‌ منابع‌ انساني‌ فراهم‌ آورده‌ است.

3 - تغيير جايگاه‌ مديريت‌ منابع‌ انساني: يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ تاحد زيادي‌ جايگاه‌ و توجه‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ را از پردازشگر صرف‌ تراكنشها به‌ سوي‌ مديريت‌ استراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ رهنمون‌ مي‌سازد. اين‌ سيستمها باعث‌ شده‌اند تا وقت‌ مديران‌ منابع‌ انساني، در مقايسه‌ با قبل، صرف‌ فعاليتهايي‌ بهره‌افزاتر و استراتژيك‌تر شود.




ايجاد سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان‌

‌ ‌شايد قديمي‌ترين‌ نوع‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، سيستم‌هاي‌ مربوط‌ به‌ محاسبه‌ و پرداخت‌ حقوق‌ كاركنان‌ باشد كه‌ در اواسط‌ دهه‌ 70 ميلادي‌ رايج‌ شدند. (1993(WALKER, بدعت‌ اين‌ نوع‌ سيستمها ناشي‌ از وظايف‌ ابتدايي‌ و قديمي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان، يعني‌ نگهداري‌ اطلاعات‌ پرسنل‌ عمدتاً‌ با رويكرد پرداخت‌ حقوق‌ بود. اين‌ سنت‌ هنوز هم‌ بر تعريف‌ و به‌كارگيري‌ سيستم‌هاي‌ منابع‌ انساني‌ سنگيني‌ مي‌كند؛ به‌طوري‌ كه‌ هم‌اكنون‌ نيز بسياري‌ از مديران‌ منابع‌ انساني‌ به‌ سيستم‌هايي‌ تمايل‌ دارند كه‌ در امور اداري‌ و توليد گزارش‌ كارايي‌ بالايي‌ داشته‌ باشند، اگرچه‌ در تغييرات‌ و كاربريهاي‌ استراتژيك‌ چندان‌ قوي‌ نباشند.

‌ ‌اما يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ كارا و اثربخش‌ با تحليل‌ استراتژيك‌ كليه‌ فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ و تدوين‌ طرح‌ استراتژيك‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ به‌ دست‌ مي‌آيد. در طرح‌ استراتژيك‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ سازمان، نيازمنديهاي‌ اطلاعاتي‌ سازمان‌ براي‌ پشتيباني‌ عمليات‌ و استراتژي‌هاي‌ سازماني‌ آمده‌ است. اجراي‌ اين‌ طرح، سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ سازمان‌ را با كسب‌وكار آن‌ يكپارچه‌ مي‌كند. بدين‌ترتيب، سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، به‌عنوان‌ بخشي‌ از سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ سازمان، چيزي‌ فراتر از ثبت‌ داده‌هاي‌ كاركنان‌ در كامپيوتر مي‌شود. اين‌ سيستم‌ با رويكردي‌ يكپارچه‌ به‌ گردآوري، ذخيره، تحليل‌ و كنترل‌ جريان‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ درسراسر سازمان‌ به‌منظور پشتيباني‌ از اهداف‌ و ماموريتها مي‌پردازد. چنين‌ سيستمي‌ داده‌هاي‌ لازم‌ را براي‌ فعاليتهاي‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني‌ فراهم‌ مي‌آورد و مزيت‌ اصلي‌ آن‌ دسترسي‌ به‌ موقع‌ و دقيق‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ و مديريت‌ ارشد سازمان‌ به‌ اطلاعات‌ پراكنده‌ منابع‌ انساني‌ است. شكل‌ (2) شمايي‌ از يك‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني‌ و انواع‌ وروديها و خروجيهاي‌ آن‌ را نشان‌ مي‌دهد.
طيف‌ استفاده‌ از سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌

‌ ‌استفاده‌كنندگان‌ از سيستم‌ و نحوه‌ و حدود دسترسي‌ آنها در طرح‌ استراتژيك‌ سيستمهاي‌ اطلاعاتي‌ مشخص‌ خواهدشد؛ ليكن‌ به‌طوركلي‌ كاربران‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، در طيفي‌ قرار مي‌گيرند كه‌ حسب‌ نيازمنديهاي‌ خود، خدمات‌ مختلفي‌ را از اين‌ سيستم‌ دريافت‌ خواهندكرد. شكل‌ (3)، نمايش‌دهنده‌ چنين‌ طيفي‌ از كاربري‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني‌ است.


تمركززدايي‌

‌ ‌همان‌طور كه‌ قبلاً‌ ذكر شد، با استفاده‌ از امكانات‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، سازمانها اقدام‌ به‌ تمركززدايي‌ فعاليتها و امور منابع‌ انساني‌ خود در سطح‌ سازمان‌ مي‌كنند، به‌طوري‌ كه‌ بسياري‌ از اين‌ امور به‌ صورت‌ خودگردان‌ در اختيار كاركنان‌ قرار مي‌گيرد. بدين‌طريق‌ ضمن‌ آنكه‌ تمام‌ كاركنان‌ سازمان‌ به‌عنوان‌ جزيي‌ از مديريت‌ منابع‌ انساني‌ درمي‌آيند، هسته‌ مركزي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ سبكبال‌ مي‌شود. اين‌ كار معمولاً‌ با كمك‌ تجهيزاتي‌ چون‌ تلفنهاي‌ گويا، كامپيوترهاي‌ شخصي، كيوسك‌هاي‌ چندرسانه‌اي‌ و شبكه‌هاي‌ اينترنتي‌ صورت‌ مي‌گيرد.

‌ ‌براي‌ مثال‌ كارمند از طريق‌ تلفن‌ گويا و واردكردن‌ شماره‌ رمز، مي‌تواند از ايام‌ مرخصي‌ باقيمانده‌ خود با خبر شود. كامپيوترهاي‌ شخصي‌ نيز تمام‌ كارهاي‌ يك‌ تلفن‌ گويا را انجام‌ مي‌دهند، و علاوه‌ بر آن‌ تبادل‌ اطلاعات‌ بيشتري‌ را مابين‌ كاربر و سيستم‌ ممكن‌ مي‌سازند؛ براي‌ مثال‌ كارمند مي‌تواند از تحليلهاي‌ «چه‌ مي‌شود - اگر» در استفاده‌ از انواع‌ وامهاي‌ پرسنلي‌ يا تسهيلات‌ بازنشستگي‌ خود بهره‌ برد. كاركناني‌ كه‌ به‌ كامپيوتر شخصي‌ بر روي‌ ميز خود دسترسي‌ ندارند، مي‌توانند همان‌ كارها را ازطريق‌ كيوسك‌هاي‌ ويژه‌ اين‌ كار انجام‌ دهند و براي‌ مثال‌ اطلاعات‌ پرسنلي‌ خود را از طريق‌ آنها به‌ روز كنند. شبكه‌ جهاني‌ اينترنت‌ خدمات‌ فوق‌ را حتي‌ در خارج‌ از محل‌ سازمان‌ فراهم‌ مي‌كند و براي‌ مثال‌ كاركنان‌ مي‌توانند نظرات‌ و پيشنهادات‌ خود را درباره‌ سياستها و برنامه‌هاي‌ مختلف‌ سازمان‌ ازطريق‌ اين‌ شبكه‌ به‌اطلاع‌ برسانند.

‌ ‌برخي‌ صاحبنظران‌ اعتقاد دارند كه‌ اين‌ سيستمها اگرچه‌ از حجم‌ و هزينه‌ عملياتي‌ واحد مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان‌ بسيار مي‌كاهد، اما باعث‌ مي‌شوند كه‌ از بهره‌وري‌ كاركنان‌ بخشهاي‌ ديگر با مشغول‌ شدن‌ به‌ اين‌گونه‌ فعاليتها كاسته‌ شود. از اين‌رو، محاسبه‌ هزينه‌ها و فايده‌هاي‌ چنين‌ سيستم‌هايي‌ بسيار دشوار يا غيرممكن‌ شده‌ استSAP .) (2001AG,
نقش‌ واحد تكنولوژي‌ اطلاعات‌ در توسعه‌ سيستم‌

‌ ‌سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ بسته‌ به‌ ساختار و زيرساختهاي‌ اطلاعاتي‌ سازمان‌ به‌صور متفاوت‌ به‌ واحد تكنولوژي‌ اطلاعات‌ سازمان‌ پيوند مي‌خورد. براي‌ مثال‌ اگر يك‌ سازمان‌ از كامپيوترهاي‌ مركزي‌ استفاده‌ مي‌كند، به‌ تبع‌ آن‌ براي‌ توسعه‌ يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان‌ نياز به‌ همكاري‌ نزديك‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ و واحد تكنولوژي‌ اطلاعات‌ سازمان‌ است. اما اگر كامپيوترهاي‌ شخصي‌ در سازمان‌ متداول‌ باشد، نياز نيست‌ تا رهبري‌ اجراي‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ را واحد تكنولوژي‌ اطلاعات‌ برعهده‌ گيرد.

‌ ‌نقش‌ ساير واحدهاي‌ سازماني‌ در توسعه‌ سيستمهاي‌ منابع‌ انساني‌ از تامين‌ اطلاعات‌ و داده‌هاي‌ مرتبط‌ با منابع‌ انساني‌ نشأت‌ مي‌گيرد. از آنجا كه‌ گستره‌ چنين‌ داده‌هايي‌ در سراسر سازمان‌ است، براي‌ توسعه‌ اين‌ سيستمها لازم‌ است‌ تا مديريت‌ منابع‌ انساني‌ با بسياري‌ از واحدهاي‌ سازماني‌ تعامل‌ نزديك‌ و پيوسته‌ داشته‌ باشد. اين‌ تعامل‌ فقط‌ در هنگام‌ برپايي‌ سيستم‌ نيست، بلكه‌ شامل‌ عمليات‌ جاري‌ و آينده‌ سيستم‌ نيز خواهدشد.
گزينه‌هاي‌ پيش‌رو

‌ ‌فارغ‌ از نقش‌ واحد تكنولوژي‌ اطلاعات‌ سازمان‌ و به‌طوركلي، براي‌ ايجاد وبه‌كارگيري‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان، همچون‌ ديگر سيستمهاي‌ اطلاعاتي، چهار گزينه‌ مطرح‌مي‌شود: (2001SATZINGER ET AL., )

O ساخت‌ سيستم: در اين‌ رويكرد، سازمان‌ با استفاده‌ از يك‌ منبع‌ يا شركت‌ خارج‌ سازماني‌ و يا با استفاده‌ از منابع‌ و كارشناسان‌ داخلي‌ خود ابتدا به‌ شناسايي‌ نياز، تحليل، طراحي‌ و اجراي‌ يك‌ سيستم‌ مي‌كند. اين‌ روش، معمولاً‌ پرهزينه‌ترين‌ روش‌ ايجاد سيستمهاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ است.

O خريد بسته‌هاي‌ آماده: سازمان‌ مي‌تواند حسب‌ نياز خود، بسته‌هاي‌ آماده‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ را خريداري‌ و از آنها استفاده‌ كند. پشتيباني‌ فروش‌ و آموزشهاي‌ مرتبط‌ نيز معمولاً‌ برعهده‌ فروشنده‌ سيستم‌ است.

O خريد بسته‌هاي‌ آماده‌ با قابليت‌ محلي‌سازي: اين‌ گزينه‌ مشابه‌ رويكرد قبلي‌ است، با اين‌ تفاوت‌ كه‌ سازمان‌ از قابليتهاي‌ تغيير و محلي‌سازي‌ بسته‌هاي‌ آماده‌ در جهت‌ تطبيق‌ با نيازها و شرايط‌ خاص‌ سازماني‌ بهره‌ مي‌برد. در اين‌ حالت، نياز است‌ تا فروشنده‌ سيستم‌ نقش‌ فعالتري‌ را ايفا كند.

O اجاره‌ بسته‌هاي‌ آماده: اجاره‌ سيستمها معمولاً‌ در مواردي‌ مطرح‌ مي‌شود كه‌ سيستم‌ بسيار گسترده‌ و عظيم‌ باشد و سازمان‌ توانايي‌ خريد آن‌ را نداشته‌ باشد يا تامين‌كننده‌ سيستم‌ مايل‌ به‌ فروش‌ كامل‌ سيستم‌ و كدهاي‌ برنامه‌نويسي‌ آن‌ نباشد. البته‌ از اين‌ گزينه‌ در سيستمهاي‌ منابع‌ انساني، كمتر استفاده‌ مي‌شود.

‌ ‌براي‌ ارزيابي‌ هريك‌ از جايگزينه‌هاي‌ بالا، از روشهاي‌ اقتصاد مهندسي‌ يا تحليلهاي‌ هزينه‌ - فايده‌ استفاده‌ مي‌شود.
ساخت‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌

‌ ‌درصورتي‌ كه‌ مديريت‌ سازمان‌ خريد بسته‌ها و سيستمهاي‌ آماده‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ را در طرح‌ استراتژيك‌ سيستمهاي‌ اطلاعاتي‌ خود پيش‌بيني‌ نكرده‌ باشد، بايد از يكي‌ از متدولوژي‌هاي‌ توسعه‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ استفاده‌ كند. براي‌ ايجاد سيستمهاي‌ اطلاعاتي‌ با رويكرد استراتژيك، روشهاي‌ مفصلي‌ توسعه‌ داده‌ شده‌ است‌WARD ET ) (1990AL., از آن‌ ميان‌ رويكرد متعلق‌ به‌ واكر (1993(WALKER, در اين‌جا آورده‌ مي‌شود. در اين‌ رويكرد، براي‌ توسعه‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، مراحل‌ مختلفي‌ بدين‌ شرح‌ طي‌ مي‌شود:

- تجزيه‌وتحليل‌ كسب‌وكار و نيازهاي‌ آن‌ كه‌ شامل‌ تحليل‌ كسب‌وكار، شناسايي‌ نيازهاي‌ مديران‌ ارشد سازمان، مديران‌ منابع‌ انساني‌ و مديران‌ عمليات‌ است.

- تحليل‌ و مهندسي‌ مجدد جريانهاي‌ كاري‌ كه‌ شامل‌ انتخاب‌ و شناسايي‌ فرايندهاي‌ سازماني، مستندسازي‌ فرايندها و تحليل‌ و تعريف‌ مجدد آنهاست.

- توسعه‌ سيستم‌ براساس‌ نيازها و فرايندهاي‌ تدوين‌ شده‌ كه‌ شامل‌ طراحي‌ سيستم، اجراي‌ سيستم، آزمايش‌ و ارزيابي‌ آن‌ است.

‌ ‌همان‌طور كه‌ ملاحظه‌ مي‌شود، اين‌ رويكرد تفاوت‌ چنداني‌ با ساير رويكردهاي‌ تعريف‌ و توسعه‌ سيستمهاي‌ اطلاعاتي‌ ندارد، ليكن‌ بر جايگاه‌ استراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ و پيوند نزديك‌ آن‌ بر كسب‌وكار سازمان‌ تاكيد مي‌كند.

خريد سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني‌

‌ ‌اگر سازمان‌ مايل‌ به‌ استفاده‌ از بسته‌هاي‌ آماده‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ باشد، بايد قبل‌ از مراجعه‌ به‌ فروشندگان‌ چنين‌ سيستم‌هايي‌ كاملاً‌ از نياز خود آگاه‌ شده‌ باشد. چنين‌ آگاهي‌ عمدتاً‌ در تدوين‌ طرح‌ استراتژيك‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ حاصل‌ شده‌ است، و در اين‌ قسمت، مديريت‌ سازمان‌ بايد به‌ توسعه‌ معيارهايي‌ براي‌ انتخاب‌ از ميان‌ تامين‌كنندگان‌ سيستمها بپردازد. (2001SATZINGER ET AL.,)

‌ ‌براي‌ مثال، «موسسه‌ بين‌المللي‌ مديريت‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ در وب‌ سايت‌ خود فهرست‌ مفصلي‌ را از سازندگان‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ و بسته‌هاي‌ آماده‌ فروش‌ فراهم‌ كرده‌ است. (2001IHRM, )

‌ ‌از جمله‌ معروفترين‌ شركتهاي‌ سازنده‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، مي‌توان‌ به‌ شركتهاي‌PEOPLE SOFT وORACLE در ايالات‌ متحده‌ آمريكا و شركت‌SAP در كشور آلمان‌ اشاره‌ داشت. (2001SHRM, )

‌ ‌براي‌ نمونه، شركت‌PEOPLE SOFT سيستمي‌ را براي‌ پردازش‌ درخواستهاي‌ اداري‌ كاركنان‌ توسعه‌ داده‌ است.

‌ ‌در اين‌ سيستم‌ فرم‌ الكترونيكي‌ درخواست‌ تشويقي‌ كارمند يا هرگونه‌ فرم‌ درخواست‌ ديگري- به‌طور خودكار به‌ مديري‌ ارسال‌ مي‌شود كه‌ بايد آن‌ را تاييد كند. پس‌ از آن‌ اين‌ درخواستها مسير خود را تا تاييد نهايي‌ توسط‌ ساير مديران‌ مربوطه‌ طي‌ مي‌كند. اگر درحين‌ مسير هريك‌ از مديران‌ وظيفه‌ خود (تاييد يا رد درخواست) را انجام‌ نداد، سيستم‌ به‌طور هوشمند و متناوباً‌ به‌ او هشدار مي‌دهد كه‌ سرنوشت‌ اين‌ درخواست‌ را روشن‌ كند. درنهايت‌ پس‌ از طي‌ سلسله‌ مراتب‌ لازم، چك‌ پرداخت‌ تشويقي‌ به‌طور مستقيم‌ و الكترونيكي‌ به‌ كارمند درخواست‌كننده‌ ارجاع‌ مي‌شود. آموزشهاي‌ لازم‌ براي‌ كاركردن‌ با اين‌ سيستم‌ به‌ صورت‌ چندرسانه‌اي‌ روي‌ سيستم‌ موجود است‌ كه‌ به‌ پرسش‌ و ابهامات‌ استفاده‌كننده‌ پاسخ‌ مي‌دهد.

‌ ‌در سيستمي‌ ديگر كه‌ براي‌ كارمنديابي‌ و استخدام‌ طراحي‌ شده‌ است، فرايند كارمنديابي‌ و استخدام‌ در سازمان‌ مديريت‌ مي‌شود. فرمهاي‌ تفاضاي‌ استخدام‌ ازطريق‌ شبكه‌ جهاني‌ اينترنت‌ به‌ پايگاه‌ داده‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ وارد مي‌شود. مديريت‌ استخدام، يك‌ درخواست‌ را براي‌ مصاحبه‌ انتخاب‌ مي‌كند. سيستم‌ به‌طور خودكار و در زمان‌ اعلام‌ شده‌ از سوي‌ متقاضي‌ با شماره‌ تلفن‌ او تماس‌ مي‌گيرد و از او مي‌خواهد كه‌ با استفاده‌ از دگمه‌هاي‌ شماره‌گير تلفن، زمان‌ مناسب‌ مصاحبه‌ را انتخاب‌ كند. پس‌ از اين‌ كار زمان‌ مصاحبه‌ به‌ مدير استخدام‌ اعلام‌ مي‌شود و نيز در تاريخي‌ مناسب‌ قبل‌ از مصاحبه، پيغام‌ يادآوري‌ به‌ طرفين‌ مصاحبه‌ ارسال‌ مي‌شود.

‌ ‌كاركردهاي‌ اين‌ سيستمها با گسترش‌ و پيشرفت‌ تكنولوژي‌هاي‌ اطلاعاتي‌ روبه‌ تنوع‌ و افزايش‌ است.
نتيجه‌گيري‌

‌ ‌در اين‌ مقاله، تعاريف‌ و كاركردهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در پيوند با اهداف‌ و مديريت‌ استراتژيك‌ سازمان‌ مطرح‌ شد. مديريت‌ منابع‌ انساني‌ براي‌ ايفاي‌ اثربخش‌ وظايف‌ خود و ارتقا از سطح‌ سنتي‌ و معمول، ناگزير از به‌كارگيري‌ ابزارهاي‌ پيشرفته‌ است. سيستمهاي‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني، يكي‌ از ابزارهايي‌ است‌ كه‌ به‌ كمك‌ پيشرفت‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ درخدمت‌ مديران‌ منابع‌ انساني‌ قرار گرفته‌ است. اين‌ سيستمها به‌ طيف‌هاي‌ مختلفي‌ در سازمان، از مديران‌ ارشد تا كاركنان‌ سطوح‌ پايين‌ سازمان‌ خدمت‌ مي‌دهند.

‌ ‌براي‌ توسعه‌ اين‌ سيستمها برحسب‌ نيازهاي‌ عملياتي‌ و استراتژيك‌ سازمان، رويكردهاي‌ مختلفي‌ وجود دارد كه‌ خريد بسته‌هاي‌ آماده‌ يا طراحي‌ و اجراي‌ درون‌ سازماني‌ از آن‌ جمله‌اند. هم‌اكنون‌ شركتهاي‌ مختلفي‌ در دنيا به‌ ارائه‌ خدمات‌ مرتبط‌ در به‌كارگيري‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان‌ مشغول‌ هستند.

‌ ‌متاسفانه‌ در كشور ما ايران، سيستمهاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ با كاركردهاي‌ استراتژيك‌ كمتر رايج‌ هستند. ليكن‌ توسعه‌ ابزارهاي‌ اطلاعاتي‌ همراه‌ با اهميت‌ يافتن‌ منابع‌ انساني‌ در كسب‌وكار، فرصت‌ مناسبي‌ را براي‌ بازسازي‌ عملكرد مديريت‌ منابع‌ انساني‌ به‌ كمك‌ تكنولوژي‌هاي‌ پيشرفته‌ فراهم‌ ساخته‌ استO .
منابع‌ و مأخذ:

1 - اميراحمدي، هوشنگ‌ (1377)، ابزارهاي‌ توسعه‌ صنعتي، ترجمه‌ عليرضا طيب، تهران: نشر شيرازه.

- DESSLER, G. (0002). HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 8TH EDITION,2 INTERNATIONAL: PRENTICE HALL.

- SATZINGER, J.W. JACKSON, R.B. AND S.D.BURD, (1002) SYSTEMS ANALYSIS3 AND DESIGN IN A CHANGING WORLD, CAMBRIDGE: THOMSON LEARNING.

- STONE, R.J. (8991). HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 3RD EDITION,4 SYDNEY: JOHN WILEY SONS.

- WALKER, J.W. (3991). HANDBOOK OF HUMAN RESOURCE INFORMATION5 SYSTEMS, NEW YORK: MCGRAW-HILL.

- WARD,J. GRIFFITHS,P. AND P.WHITMORE, (0991). STRATEGIC PLANNING6 FOR INFORMATION SYSTEMS, JOHN WILEY INFORMATION SYSTEMS SERIES, CHICHESTER: JOHN WILEY SONS.

- WEIHRICH, H. AND H.KOONTZ, (3991). MANAGEMENT, A GLOBAL7 0TH EDITION, INTERNATIONAL: MCGRAW-HILL.1PERSPECTIVE,

- IHRM: INTERNATIONAL ASSOCIATION FOR HUMAN RESOURCE8 INFORMATION MANAGEMENT. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL: (2001/www.ihrm.org (accessed December /http:

- ORACLE CORPORATION. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL:9 (2001/www.oracle.com (accessed December /http:

0 - PEOPLE SOFT INC. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL:1 (2001/www.people soft.com (accessed December /http:

1 - SAP AG. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL: http://www.sap.com1 (2001accessed December )

2 - SHRM: SOCIETY OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT. (HOME PAGE)1 (2001ONLINE). AVAILABLE URL: http://www.shrm.org (accessed December )

O دكتر سيامك‌ نوري: عضو هيئت‌ علمي‌ دانشكده‌ مهندسي‌ صنايع‌ دانشگاه‌ علم‌ و صنعت‌ ايران‌

O سيدكيانوش‌ كلانتر: دانشجوي‌ كارشناسي‌ ارشد مديريت‌ اجرايي‌ دانشگاه‌ علم‌ و صنعت‌ ايران‌

برداشت از سايت http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-126/article-126/2.asp

+ نوشته شده در  دوشنبه 1391/03/01ساعت 19:15  توسط | 

عنوان مقاله: نقش نیروی انسانی در توسعه تحقیقات صنعتی
مولف/مترجم: محمد مهدی رشیدی، سید محمد فرهادی وغلامرضا اصیلی

سال انتشار(میلادی): 1996
وضعیت: تمام متن
منبع: مجموعه مقالات سمینار تحقیق و توسعه در واحدهای صنعتی؛ 6-7 آذر ماه 1375؛ صص 316-326
تهیه و تنظیم:  پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com
چکیده: مفهوم توسعه   از موضوعات مورد توجه صاحب نظران در دهه های اخیر بوده است « گرانگر»   توسعه را طراحی کلی برای تغییر جامعه میداند که متضمن بازنگری در ساختار سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی است. « برای اینکه توسعه انجام پذیرد لازم است که این ساختارها تغییر یابد تا با گسستن وابستگیهائی که زمینه توسعه نیافتگی را فراهم می سازند، شرایط لازم برای توسعه برپایه قابلیتهای موجود در هر جامعه فراهم گردد. چنین نگرشی شناسائی توانائیهای درونی هر جامعه را مبنای ارائه الگوی توسعه خاص آن جامعه فرض میکند». 

 

 

 

 

پژوهش یا تحقیق چه نقشی در این توسعه بازی میکند؟
  
در برنامه ریزیهای کلان هر یک از ممالک دنیا،استراتژی توسعه تحقیقات ملحوظ شده است. این استراتژی بخصوص درکشورهای پیشرفته جایگاه ویژه ای داشته و از طریق سرمایه گذاری درامر خطیر نیروی انسانی و تلاش برای بهبود کیفی آن اجرا می گردد. هر یک از صنایع برای ایجاد، تکمیل وتوسعه سریع نیازمند سه عنصر اساسی هستند:
1-
نیروی انسانی  2- تجهیزات  ودستگاهها 3- کالا ومواد
  
ازمیان عوامل فوق « نیروی انسانی» مهمترین سرمایه صنعت است که نحوه بکارگیری آن برای حصول حداکثر کارآئی و بهره وری از پیچیده ترین مشکلات موجود می باشد. در واقع اگر بین اهداف فردی و سازمانی در صنعت  تطابق وجود نداشته باشد نیروی انسانی به عامل بازدارنده تبدیل خواهد شد. براین اساس لازم است با بکارگیری اصول علمی « برنامه ریزی نیروی انسانی» یا پرورش، رشد وتوسعه منابع انسانی، نیروی انسانی موجود شناسائی وتجزیه و تحلیل شده و نهایتاً راهبردهای مناسب برای این موضوع اندیشیده شود.
  
راهبردهای برنامه ریزی نیروی انسانی پاره ای از روشهائی که می توانند درامر توسعه تحقیقاتی صنعتی چاره گشا باشند عبارتند از:
*
لوزم ایجاد یک دید منسجم و هماهنگ درخصوص پیش بینی، جذب،تأمین، بهسازی، نگهداشت و تعدیل نیروی انسانی مراکز تحقیق وتوسعه (R&D) در واحدهای صنعتی.
  
این امر مستلزم ایجاد واحد برنامه ریزی نیروی انسانی (HRP)   درمراکز تحقیقات صنعتی برای پیش بینی سیستماتیک نیازهای آینده این مراکز به عرضه وتقاضای نیروی انسانی است تا برنامه های پذیرش، گزینش، آموزش و پرورش استعدادهای درونی پرسنل ونهایتاً تربیت محققانی توانا، کارآمد وخلاق به نحو بهتر وموثرتری صورت پذیرد. این تخمین یا برآورد در سه سطح کوتاه مدت، میان مدت و دراز مدت ( از چند ماه تا حداقل 10 سال آتی) باید صورت پذیرد تا یک استراتژی فراگیر در مورد نیروی انسانی لازم ایجاد گردد.
*
ایجاد تعادل هماهنگی در ساختار مراکز سیاست گذاری درامر تأمین نیروی انسانی مورد نیاز تحقیقات صنعتی
  
مراکز سیاست گذاری درامر تأمین نیروی انسانی مورد نیاز صنایع ( و به تبع آن مراکز تحقیقات صنعتی) متعددند. این تعدد موجب عدم هماهنگی درامر تجزیه و تجیلی عرضه و تقاضای نیروی انسانی، عدم ریشه یابی ایجاد تقاضا، عدم پیش بینی صحیح منابع انسانی لازم، بکار نگرفتن تکنیکها و روشهای رسمی وغیر رسمی برنامه ریزی و همچنین سردرگمی درخصوص نحوه تامین نیروی انسانی محقق و متخصص مورد نیاز صنایع شده است بنحوی که یک سازمان ممکن است باتراکم کارشناس در یک رشته و کمبود آن در رشته دیگر مواجه شود. دانشگاهها بعنوان منابع شناخته شده تأمین محققین هستند، لیکن درعمل هر یک از سازمانها راساً نسبت به ایجاد مراکز آموزشی و دوره های بلند مدت دانشگاهی اقدام کرده اند وهزینه های گزافی را نیز برای تجهیز این مراکز واجرای دوره ها متحمل شده ومی شوند. واقع امر این است که از پتانسیل این مراکز نیز استفاده کامل نمی شود و عملاً در بسیاری ازآنها رشته های غیرمرتبط دایر و دانشجویان بورسیه بدون پیش بینی آینده شغلی تربیت می شوند. ایجاد و تعدد مراکزی با هدف ارتقاء تحصیلی مرکب مدرک قطعاً منجر به تربیت محققین موردنیاز صنایع نخواهد شد. لازم است مراکز زائد حذف ومراکزاصلی سیاست گذاری دراین زمینه با وحدت رویه واستراتژی مشخص و یکسان وبا هماهنگی کامل ایجاد شوند.

 

* ایجاد زمینه های آشنائی پژوهشگران با مشکلات موجود در صنعت
   
تجربه نشان داده که بهترین و موثرترین پژوهشگران آنانی هستند که مشکلات صنایع را بخوبی شناسائی کرده وقسمت عمده ای از وقت خودرا بصورت « کف کارگاهی» دراین زمینه صرف کرده باشند.حضور محقق در فیلدهای عملیاتی یا خطوط تولید علاوه بر آشنائی عمیق وی با نحوه کار و شناخت مشکلات، منجر به ایجاد روابط انسانی قوی با نیروهای عملیاتی وتولیدی نیز می شود. این امر بنوبه خود اثر عمیقی در پیشرفت تحقیقات وسرعت جریان امور خواهد شد. ضمناً « محققین و کارشناسائی که در مورد کارآئی وعملکرد کارخانجات صنعتی مطالعه می کنند بهتر است ابتدا به دنبال بررسی نحوه انجام وظایف اصلی مدیریت دراین صنایع باشند وسپس به دنبال سایر مسائل درونی ویا بیرونی بروند»
*
مشخص نموده سازمان مسئول بررسی و تجزیه و تحلیل عمیق در نیروی انسانی موجود در مراکز تحقیق و توسعه صنعتی از نظر مهارتها، روحیه ها، نگرش کاری، هزینه نیروی کار، عوامل بازدارنده یا برانگیزنده و میزان اثر بخشی وبهره وری
  
مشخص نمودن چنین سازمانی درهر یک از مراکز صنعتی از اولویتهای اساسی است که چندان توجهی به آن نمی شود. «این مهم بخصوص درکشورهای درحال توسعه که با کمبود منابع انسانی ماهر ومنابع تحقیقاتی لازم بروبرو هستند موجب آن خواهد شد که سازمانهای پویا، بویژه پیچیده، برای تأمین نیروی انسانی لازم ازمدتها قبل دست به تدارک و تهیه این نیروها از طریق گزینش و آموزش بزنند تا پس از سالیان دراز آموزش و آماده سازی در زمان لازم از آنها استفاده کنند»  چنین تجزیه وتحلیل مستلزم از تکنیکهای پیشرفته روانشناسی صنعتی و حسابداری نیروی انسانی نیز می باشد.
*
حضور مدیریت قوی علمی و مبتنی بر روابط انسانی در محیط های پژوهشی
   «
ترکیبی از رشته های تحصیلی در سطوح مدیریت عالی هر کارخانه صنعتی برای هدایت آن صنعت مثل رشته های دانشگاهی مالی» بازرگانی، فنی و مخصوصاً مهمتر از همه مدیریت اجتناب ناپذیر است. پیشنهاد می شود که هیئت تصمیم گیرنده کارخانجات صنعتی افرادی باشند که ترکیبی از رشته های تحصیلی دانشگاهی فوق را تشکیل دهند.»  بعلاوه مدیری که بخواهد مدیریت او موثر واقع شود ضمن اعمال مداوم مهارتهای برقراری روابط انسانی باید کوشش کند که این مهارتها را بطور طبیعی و ناخودآگاه مورد استفاده قرار دهد. ودر راه بهبود آن کوشا باشد، تا جائی که این مهارتها بصورت اجزای وجود و شخصیت وی درآیند.
*
قابلیت جذب و نگهداری افراد خلاق و نوآور در زمینه های مورد نیاز تحقیقات صنعتی
  
صنایع برای رشد و توسعه روز افزون ناچار ازانجام مداوم تحقیق و پژوهش هستند واین امر جز از طریق جذب کارشناسان خلاق ونوآور میسر نیست. این قابلیت باید هم از جنبه معنوی وهم مادی وجود داشته باشد. مراجعه به بانکهای اطلاعاتی نیروی انسانی از جمله دفاتر جذب نخبگان، شناسائیی نیروی انسانی مستعد و خلاق، مذاکره برای جذب و استخدام بصورت تمام وقت و پاره وقت، انعقاد قرارداد و .... از جمله مراحل لازم برای بهسازی مراکز پژوهشی و توسعه است. نکته بسیار مهم واساسی آن است که در فراگرد فوق، صنعت باید به تعهدات خود دقیقاً « پای بند» باشد. چه بسا مدیرانی که ابتدای کار در باغ سبز نشان داده و وعده و وعیدهائی به نیروی انسانی مورد نظر می دهند که درمقام عمل قادر به انجام تعهدات خویش نمی باشند. چنین عارضه ای یا منجر به خروج نیروی انسانی از صنعت خواهد شد ویا در صورت باقی ماندن این افراد در سیستم، بیکاری پنهان، کم کاری، دلزدگی و دلسردی را به همراه خواهد داشت. درحقیقت یکی از علل شکست در جذب نیروهای خلاق خارج از کشور و  از دست دادن سرمایه های فکری همینامر به اضافه مقررات خشک و دست و پاگیر اداری بوده است.
*
رفع مشکلات درمسیر جابجائی نیروی انسانی موجود در مراکز تحقیقاتی و لزوم تعیین مسیر حرکت شغلی بمنظور پیشگیری از رکود
  
ممکن است محققی بدلایلی از جمله مرتبط نبودن نوع تحقیق باتخصص وی، مشکلات مربوط به روابط انسانی با همکاران ومدیران و .... در کار خود موفق نباشد.  اصل « حرکت شغلی»  ایجاب می کند که تسهیلات لازم برای جابجائی این نیروها در سطوح مختلف شغلی بصورت آسان و سریع فراهم آید. در بسیاری از مواقع جابجائی نیروی انسانی منجر به بالا رفتن راندمان کار شده است. بدیهی است چنانچه با این روش هم کارآئی لازم حاصل نشود. قضیه به مشکلات وشخصیت فردی محقق بر میگردد.
*
فراهم ساختن موجبات احساس مشارکت نیروی انسانی در فعالیتهای تحقیقاتی ونیز احساس مفید بودن،موفقیت وترقی در رشد و توسعه صنعت.
  
بدیهی است اگر محققین آثار عملی اجرای پروژه های خود را در صنعت مشاهده کنند احساس مشارکت درکار خواهند کرد، بخصوص اگر این نتایج موفقیت آمیز هم باشد. مشاهده حاصل کار در هر شغلی لذت بخش است وحلاوت آن در پیشرفتهای تحقیقاتی دو چندان خواهد بود.
*
تخصیص محققان براساس تخصصها وتوزیع مناسب شغلی براساس طبقه بندی مشاغل صنعتی  
  
لازم است محققان براساس تخصص حاصله در مشاغل سازمانی صنعت قرار گیرند. بدیهی است چنانچه کارهای متناسب به آنان واگذار نشود و یا در تخصص مربوطه به انجام تحقیقات نپردازند بسرعت دلسرد و وازده خواهند شد. یک نمونه قابل ذکر درایران دعوت از یکی از کارشناسان نخبه ایرانی که مخترعین بین المللی بشمار رفته و درمرکز علوم فضائی آمریکا به تحقیق اشتغال دارد در قبل از انقلاب برای تصدی ریاست دانشگاه تهران است. گذشت یکی دو سال ازاین امر و سروکار داشتن با مقررات خشک اداری و انجام این قبیل امور که ماهیتاً با تخصص وعلاقه ابشان ارتباطی نداشت منجر به  استعفا وبازگشت به آمریکا شد. تجارب موردی از قبیل موضوع فوق الذکر زنگ خطری برای صنایع محسوب می گردد.
*
ایجاد نگرش وفرهنگ تعلق خاطر نیروی انسانی به بخش تحقیقات
  
پژوهش نیاز به فرهنگی ویژه داشته وباید بگونه ای با فرهنگ کلی جامعه همسازی و پیوند داشته باش. به بیان دیگر برای انجام پژوهش در صنایع باید فرهنگ تحقیقاتی ایجاد کرد. در یک فضای مساعد استعدادها شکوفا شده و پژوهشهای مفید و اصیل بنیادی، توسعه ای و کاربردی انجام می گیرد. درایجاد انگیزه مناسب برای کار و تعلق خاطر به سازمان، عواملی چون شرایط مساعد محیطی واجتماعی، ساختار مطلوب تشکیلاتی وعناصر فکری نقش عمده ای را می توانند ایفاء نمایند. همچنین تجهیزات و تسهیلاتی از قبیل کتابخانه ها، وسایل ارتباطی، مراکز اسناد و رایانه ها اجزاء زیربنائی انجام پژوهشی محسوب می شوند تا براساس آنها فرهنگ پژوهشی انجام یابد. مجموعه عوامل فوق در صورتی تعلق خاطر ایجاد می نماید که همراه با تامین معاش و احترام لازم باشد و علت عمده جذب نیروهای شایسته جهان سوم توسط کشورهای پیشرفته صنعتی همانا اهمیت واحترامی است که این کشورها برای نقش علم و تحقیق قائل اند و ضمن آنکه تشویقهای چشمگیری از دانشمندان بعمل می آورند از طرف با جلب رضایت وایجاد روحیه تعلق خاطر آنها به سازمان سرمایه گذاری محیطی در راه علم و تکنولوژی بعمل می آورند. عوامل مهم دیگر ایجاد تعلق خاطر می توان به مدیریت پژوهشی، محیط پژوهشی وهمکاران و پرداخت حقوق و دستمزد اشاره کرد.
*
ایجاد سیستم اطلاعاتی جامع برای دستیابی سریع به آخرین پیشرفتهای تکنولوژیکی
  
ایجاد سیستم اطلاعاتی و برقرار ارتباط دائمی با مراکز علمی وآموزشی برای دستیابی سریع به آخرین پیشرفت های تکنولوژیکی به شکوفائی صنعت و جامعه خواهد انجامید. ازاین رو به پیشرفت صنعت در هر جامعه ای نمی تواند جدا از مطالعه تحقیق و بررسی آثار دیگران چه بصورت ملی و یا بین المللی باشد. بدون اطلاع از فعالیت علمی دیگران نمی توان امیدوار بود که کارها انجام شده تا چه اندازه پیشرفت داشته ونتایج بدست آمده چقدر قابل قبول واطمینان است.امروزه و در عصر ارتباطات، منابع، اسناد واطلاعات فراوانی در گوشه و کنار جهان در مورد صنعت و تکنولوژی به زبانهای مختلف منتشر می شود که فقط درصد کمی ازآنها بدست محققین ما می رسد. شبکه های بین المللی از جمله internet در صورت دسترسی آسان محققین با آن می تواند برای موسسات صنعتی راهگشا باشد. بنابراین اطلاعات منتشره مربوط به صنعت در داخل وخارج باید شناسائی، جمع آوری، طبقه بندی و بصورت بانک اطلاعاتی دراختیار محققین قرار گیرد. البته فعالیتهای ارزشمندی در این خصوص در برخی سازمانها از جمله ازمان پژوهشهای علمی و صنعتی کشور بعمل آمده که باید هماهنگ، کامل و جامع گردد.
  
برای نهادی کردن پایگاه اطلاعاتی و تحقیقاتی درصنایع، شناخت کلی اجزاء و چگونگی تشکیل آن وهمچنین از این اطلاعات مورد نیاز و بالاخره مدیریت این پایگاه ضروری است. نکته آخراین که هیچ محققی نمی تواند در انجام وظایف خود مشوق شود.
*
توجه به تحقیقات بنیادی، توسعه ای و کاربردی براساس استراتژی بلند مدت و به مقتضای نیازهای ملی صنایع
  
دانشگاهها از مراکز اصلی پرورش نیروی محقق درهر جامعه ای بشمار می روند. اساساً هیچ جامعه ای خود به خود متحول نمی شود و مگر آنکه افراد آن جامعه متحول گردند و در ایجاد چنین تحولی دانشگاه نقش کلیدی دارد. دانشگاه از یک سو کانون تربیت نیروی متخصص و محقق جامعه بوده و در نتیجه تاثیر مستقیم در کیفیت و کمیت تحقیقات درسطح جامعه دارد و از سوی دیگر به لحاظ دارا بودن پتانسیل تحقیقاتی قابل ملاحظه بخشی مهمی از تحقیقات مورد نیاز صنایع باید در آن صورت گیرد. این امر تاکنون با  کمال تاسف تحقق نیافته است.
  
یکیاز مهمترین عوامل رسیدن به توسعه ملی و رفع نیازهای صنایع سوق دادن تحقیقات از پژوهشهای صرفا بنیادی به سمت تحقیقات توسعه ای و کاربردی است واین امر با تقویت مدیریت علمی درمراکز صنعتی و تکیل بخش پویای R & D در کارخانجات صنعتی از یک طرف و فعال شدن آموزش عالی و دانشگاهها در پروژه های صنعتی کشور امکان پذیر است.
*
بازنگری عمیق در شرح شغل و وظیفه نیروی انسانی محقق برای ایجاد فعالیتهای مهم و واگذاری کارهای روتین و تکراری آزمایشگاهی به سطوح تکنیسن و پائینتر
  
از عوامل مهم دیگر توسعه تحقیقات، بازنگری و یا تدوین شرح وظایف نیروی انسانی محقق می باشد بنحوی که کارهای روتین و تکراری و ساده که غالباض تمایل به انجام آن بیشتر می باشد حذف گردد و شرایطی فراهم شود که یک محقق صرفاً به امور تحقیقاتی پرداخته و از درگیری با  کارهای اداری و اجرائی اجتناب ورزد. دراین زمینه واگذاری امور خدماتی و خدمات آزمایشگاهی به نیروی انسانی در سطح تکنسین  ضروری می باشد. لازم به ذکر است که در بعضی مواقع علیرغم واگذاری این گونه امور به تکنسینها باز هم نیروی های محقق بدلیل کمبود تکنسین های کارآمد وقت خود را در این زمینه صرف می کنند، دراین زمینه باید از طریق آموزش کوتاه مدت و میان مدت کاربردی تکنسین های ماهر تربیت کرد تا این خلاء پرگردد. ضمناً شرایط احراز سمتهای پژوهشی می بایست دقیقاً مد نظر قرار گیرد و از انتصاب افراد براساس روابط جداً اجتناب گردد، زیرا یکی از عوامل عمده انحراف تحقیقات از مسیر اصلی خود در کشورهای درحال توسعه همین امر است.
*
بازنگری در شرایط زمانبندی انجام فعالیتها با توجه به شرایط محیطی و جغرافیایی
  
شرایط جغرافیایی و محیطی مراکز صنعتی و نیز مشکلات شخصی روحی و خانوادگی شاید این امکان را به محقق ندهد که بتواند دقیقاً درچارچوب مقررات موجود اداری فعالیت نماید. یک محقق باید بتواند در قالب زمانبندی پروژه و کسب نتیجه قرار دهد نه پر کردن ساعت کار آن در یک محدوده معین. دراین راستا شاید لازم باشد با توجه به لزوم فراغت و آزادی فکر قسمتی از کار تحقیقاتی در محل سکونت یا سایر مکانهای مورد نظر محقق انجام پذیرد و یا هر زمانی که پژوهشگر لازم بداند بدون هیچ محدودیتی در محیط صنعت کارتحقیقاتی خود را ادامه دهد. مناسب ترین راه حل دراین زمینه آن است که با ساعات انجام کار مشخص گردد.
*
تخصیص تسهیلات و امکانات براساس قابلیتهای شغلی و پیشرفتهای حاصله ( حذف روابط غیر رسمی)
  
درمحیطه های اداری تسهیلات ومزایا یا بطور یکسان بین کارکنان توزیع و تسهیم می گردد ویا بعضاً براساس روابط تعلق می گیرد،در شرایط مطلوب تسهیلات اعطائی مراکز تحقیقات صنعتی می بایست به نسبت پروژه های موجود و میزان فعالیت محققین صورت پذیرد. این تسهیلات می تواند شامل اعطای وام های مختلف، استفاده از اتومبیل ومنزل سازمانی،استفاده از امکانات تفریحی و..... باشد.
*
توجه به قدر ومنزلت محققان از طریق تدوین مقررات و ضوابط مفید و آسان
  
رفاه، آسایش و آزادی عمل یک محقق در توسعه تحقیقات صنعتی بسیار موثر می باشد. محیط های اداری قوانین ومقررات خاص خود را می طلبد ومقایسه و تعمیم آن به یک محیط تحقیقاتی سد راهی برای توسعه تحقیقات و ناکامی محققین می باشد. بدیهی است ارزش وارج نهادن به مقام محقق باعث رشد و اعتلای فکری وی می گردد. چه بسا مقررات موجود اداری یک محقق را تا سطح یک کارمند عادی تنزل دهد وازخلاقیت او بکاهد. مقررات و ضوابط در محیط های پژوهشی می بایست طوری تدوین گردد که با شان ومنزلت محقق منطبق بوده و او را در جهت انجام تحقیقات کاربردی در صنعت ترغیب نماید.
*
شناسایی گروههای غیر رسمی واخذ نظرات، پیشنهادات وانتقادات آنان برای بهینه سازی فعالیتها
نظریات محققین به  عنوان تشکیل دهنده پیکر اصلی یک مرکز R & D باید از طریق شرکت فعال در اتخاذ استراتژیهای تحقیقاتی مد نظر قرار گیرد. بهره جوئی مدیران از این نظریات از اهم وظایف می باش. تشکیل جلسات مشاوره، جلسات عمومی، سخنرانیها نظرسنجی از گردهمایی غیر رسمی تاثیر مثبتی در پیشبرد اهداف پژوهشی در یک مرکز تحقیقاتی دارد. جلب اعتماد پژوهندگان درارائه نظریات بصورت آزاد و گسترش جو اعتماد راه گشای ارائه نظرات سازنده می باشد.
*
لزوم بهره وری نیروی انسانی محقق از سود حاصل از فعالیت های صنعتی ودریافت حقوق و مزایا براساس کار مفید.
  
در بعضی از مراکز تحقیقاتی در انجام امور به فعالیتهای روئین توجه شده و پرداختها براین معیاراستوار می باشد. دراین شیوه محقق تا اندازه ای از نظر مادی تأمین می گردد لیکن این امر باعث کاهش تعلق خاطر محقق به صنعت می گردد، چرا که ارزش کار خود را با میزان حقوق ماهیانه خود مقایسه می کند. مراکز تحقیقاتی جهت توسعه تحقیقات صنعتی می بایست فعالیتهای فکری و علمی را مد نظر قرار دهند وبراین مبنا حقوق ومزایای کافی پرداخت نمایند. بعنوان یک راه حل عملی مشارکت محققین در سود حاصل از پروژه مهم بسزائی در توسعه تحقیقات صنعتی دارد.
*
تقویت آموزش های مورد نیاز، ارتباطات داخلی وخارجی بامراکز معتبر تحقیق وتوسعه بمنظور رشد وبهسازی منابع انسانی موجود در صنایع
  
تقویت نیروی انسانی بعنوان یکی از سه عنصر اساسی توسعه سریع صنایع ومهمترین سرمایه صنعتاز ویژگی  خاص برخوردار می باشد که حصول به این هدف بنیادین بستگی به آموزش صحیح محققین دارد. اجرای آموزش های صحیح نیازمند برنامه ریزی دقیق آموزشی براساس نیازهای شغلی می باشد. در برنامه ریزی های آموزشی رعایت مراتب ذیل ضروری می باشد.
الف- بررسی دقیق شرح وظایف کلیه سمتهای تحقیقاتی
ب- شناسائی و تدوین نیازهای آموزشی هر سمت
پ- طبقه بندی نیازهای آموزشی در سطوح مختلف
ت- استاندارد نمودن محتوی دوره های آموزشی در جهت دستیابی به نیازهای شغلی
ج- اجرای دوره های آموزشی با درنظر گرفتن اولویت ها
چ- ارزشیابی نتایج اجرای دوره بازخورد نتایج در برنامه ریزیهای بعدی
  
به علاوه شرکت مستمر نیروهای محقق در مجامع علمی وسمینارها و بازدید از مراکز تحقیقاتی بمنظور به روز نگ داشتن دانش محققان امری ضروری و اجتناب ناپذیر می باشد. نتیجه نهایی آنکه آموزشهای جامع و فراگیر برای بهسازی نیروی انسانی صنعت از لحاظ مهارت، آگاهی، دانش ،تکنولوژی واطلاعات ضروری است.
*
توسعه تحقیقات از طریق تعمیق همکاری های صنعت و دانشگاه
  
دانشگاهها به عنوان عالی ترین مراکز علمی و آموزشی و صنایع به عنوان مراکز تولیدی جامعه سهمی انکار ناپذیر در توسعه مادی و فرهنگی جامعه داشته و ارتباطی تنگاتنگ و ناگسستنی میان آن دو وجود دارد، به نحوی که درکشورهای توسعه یافته اکثر مراکز تحقیقاتی و پژوهشی وابسته به صنایع یا توسط دانشگاهها اداره می شوند و یامراکز علمی نقش ویژه ای دراداره آنها دارند.
  
این ارتباط هنوز در کشور ما به اندازه کافی برقرار نشده است. هم دانشگاه وهم صنعت به عنوان سوغات دنیای غرب هر کدام مستقلاً به ایران وارد شده اند، بدون اینکه ارتباط روشن و تعریف شده ای داشته باشند. به همین جهت ممکن است درخیلی از موارد برای فارغ التحصیلان دانشگاهی به اندازه کافی دربازار صنایع کار وجود نداشته باشد یا نیروی  متخصص موردنیاز صنایع در دانشگاهها تربیت نشوند ویا  درحالت سوم بیش از میزان تقاضا،نیروی انسانی متخصص بصورت مازاد عرضه شود. ازاین گذشته دانشجویان فارغ التحصیل شده با ویژگیهای صنعت ایران آشنایی کافی نداشته و اغلب آنها در هنگام ورود به بازار کار واشتغال در واحدهای مختلف صنعتی اختلاف زیادی میان آموخته های خود و نیازهای مشاغل می بینند. صنایع کشور نیز هنوز نتوانسته اند نیازهای  علمی و تحقیقاتی خود را از طریق ارتباط با مراکز دانشگاهی تامین نمایند.
  
دراین زمینه در تمام جوامع پیشرفته مشکلاتی وجود داشته است. «درایالت متحده صنعت اغلب از ماهیت آهسته وغیر متمرکز تحقیقات دانشگاهی ناخشنود بوده وگرایش کمتری برای مشارکت حق پتنت با دانشگاهها دارد. دراین کشور گرایش دانشگاه به سمت انجام پروژه های کاربردی و رها کردن پروژه های بنیادی باعث نگرانی گروهی از کارشاسان شده است، لیکن غالباً این گرایش امری مفید و برای توسعه ملی ضروری می باشد.» 
  
در این زمینه مشکلات عدیده ای وجود دارد که بطورخلاصه می توان بشرح ذیل برشمرد.
-
مشخص نبودن اهداف،اهمیت و جایگاه تحقیقات و نداشتن الگوی تحقیقاتی.
-
عدم ثبات سیاستگذاری درمورد تحقیقات ( نظام تحقیقاتی و عدم اولویت نیروی تحقیقات)
-
عدم سیاستگذاری لازم درخصوص هم جهت شدن تحقیقات با نیازهای واقعی کشور .
-
سیاست واردات بی رویه و تفکر راحت بدست آوردن، از این رونیازی به تحقیقات احساس نمی شود.
-
عدم وجود یک سیستم وبرنامه مشخص درجهت رشد فعالیتهای تحقیقاتی کاربردی در دانشگاهها.
-
عدم ثبات دراستراتژی وخطی مشی های اقتصادی صنعتی.
-
عدم وجود مکانیزم مالی برای پرداخت ( بورگراسی اداری و مالی) و عدم تأمین بودجه کافی برای مسائل پژوهشی
-
عدم انسجام و اشتراک مساعی لازم در حل مشکلات مشترک در صنایع کشور وتمایل به جذب بودجه تحقیقاتی در صنعت به صورت مستقل.
-
تمایل به دستیابی تکنولوژی خارجی توسط صنعت و ناآشنائی صنعت با توانمندی دانشگاههای کشور.
-
بی اعتمادی صنعت به تحقیقات دانشگاهی و نبودن کادر متخصص در صنعت به منظور تعریف پروژه ومعرفی به دانشگاه و عدم اطلاع دانشگاهیان از نیازها ومشکلات صنعت.
-
کمبود شدید امکانات تحقیقاتی و پژوهشی – عدم انگیزش اساتید با کارهای تحقیقاتی
-
وضعیت اقتصادی و چند شغلی شدن اساتید ومحققان
-
عدم توازن بین حق التحقیق وحق التدریس
-
عدم توازن میان برنامه های تربیت دانشجو با رشته های مورد نیاز مراکز تحقیقاتی وافزایش تراکم در بعضی از قسمتها.
  
در پایان اندیشیدن تمهیدات لازم برای حل مشکلات فوق تاثیر بسزایی در برداشتن گام های موثر در راه توسعه تحقیقات صنعتی کشورخواهد داشت که به نوبه خود نیاز به بررسی ودقت نظر دارد.

 

 

 

 

+ نوشته شده در  چهارشنبه 1391/02/27ساعت 23:43  توسط | 
ضرورت و نقش آموزش در بهسازي نيروي انساني و توسعه در هزاره سوم نويسنده : شريعتمداري، مهدي سال انتشار : 1383 چكيده رسيدن به اهداف سازمان بستگي به توانايي كاركنان در انجام وظايف محوله و انطباق با محيط متغير دارد. اجراي آموزش و بهسازي نيروي انساني سبب مي‌شود تا افراد بتوانند متناسب با تغييرات سازماني و محيط، بطور مؤثر فعاليتهايشان را ادامه داده و بركارايي خود بيفزايند. بنابراين آموزش و بهسازي، كوشش مداوم و برنامه‌ريزي شده به وسيله مديريت براي بهبود سطوح شايستگي كاركنان و عملكرد سازماني است. در اين مقاله علاوه بر بيان نقش آموزش منابع انساني، اهميت و ضروريت آن، مقاصد نسبتاً مشترك سازمانها و نظام‌هاي مختلف در خصوص آموزش ضمن خدمت و تكميلي كاركنان بيان مي گردد. كليدواژه : آموزش ؛ نيروي انساني ؛ كاركنان ؛ بهسازي ؛ آموزش ضمن خدمت ؛ آموزش تكميلي 1- مقدمه در گذشته چنين گمان مي‌رفت كه زمان آموختن با زمان كاركردن و زندگي كردن از هم جدا هستند و بنابراين براي آنها آموزشي در خور توجه بود كه پيش از آغاز كار به افراد داده مي‌شد. بر‌‌ اين گمان انسان براي زماني مي‌آموزد و سپس به زندگي و كار مولد و سودمند مي‌پردازد و زماني كه كار و زندگي آغاز مي‌شود، ديگر براي آموزش و پرورش جايي در خور توجه وجود ندارد. اين انديشه اكنون روايي ندارد و آموزش و پرورش با زيستن انسان همراه شده است. همه مردم براي همه وقت بايد به آموختن بپردازند و از تازه‌هاي دانش بشري خود را تازه سازند و با نيرو و آگاهي بيشتر زندگي سودمند را دنبال كنند. رسيدن به اهداف سازمان بستگي به توانايي كاركنان در انجام وظايف محوله و انطباق با محيط متغير دارد. اجراي آموزش و بهسازي نيروي انساني سبب مي‌شود تا افراد بتوانند متناسب با تغييرات سازماني و محيط، بطور مؤثر فعاليتهايشان را ادامه داده و بركارايي خود بيفزايند. بنابراين آموزش و بهسازي، كوشش مداوم و برنامه‌ريزي شده به وسيله مديريت براي بهبود سطوح شايستگي كاركنان و عملكرد سازماني است. واقعيت اين است كه در جهان امروز آنچه بيش از همه داراي اهميت است، نيروي انساني است، به‌طوري كه اقتصاددانان معتقدند آنچه در نهايت خصوصيت روند توسعه اقتصادي و اجتماعي يك كشور را تعيين مي‌كند، منابع انساني آن كشور است، نه سرمايه و يا منابع مادي ديگر. اين منابع انساني هستند كه سرمايه‌ها را متراكم مي‌سازند، از منابع طبيعي بهره‌برداري مي‌كنند، سازمان‌هاي اجتماعي و اقتصادي و سياسي را به وجود مي‌آورند و توسعه ملي را پيش مي‌برند. كشوري كه نتواند مهارتها و دانش مردمش را توسعه دهد و از آن در اقتصاد ملي به نحو مؤثري بهره‌برداري كند، قادر نيست هيچ چيز ديگري را توسعه بخشد. 2- آموزش ضمن خدمت در حال حاضر آموزش ضمن خدمت كاركنان در سازمان‌هاي مختلف از جايگاه خاصي برخوردار است زيرا در چند دهه اخير بيش از هر دوران ديگر در طول تاريخ بشري، علوم و تكنولوژي پيشرفت نموده است اين تحول و دگرگوني بحدي است كه عصر حاضر را عصرنيم عمر اطلاعات ناميده‌اند.يعني دوراني كه در هر 5 سال، نيمي از اطلاعات بشري منسوخ گرديده و اطلاعات و دانش جديد جايگزين آن مي‌گردد. حدود نيمي از مشاغلي كه امروز در بسياري از كشورها مي‌بينيم در پنجاه سال پيش، وجود نداشته است. تغيير چند‌‌باره فعاليت‌ حرفه‌اي در طول عمركاري، براي مردم روزبه روز عادي‌تر مي‌شود. اين احتمال كه فرد جواني مهارتي را بياموزد و آن را تا حدود سي سال كار خود بدون تغيير بنيادي ادامه دهد ديگر بسيار ضعيف، يا به كلي محال است. در جامعه‌اي كه به سرعت در حال دگرگوني است آموزش كاركنان نه تنها مطلوب است بلكه فعاليتي است كه هر سازماني بايد برايش منابعي را در نظر بگيرد تا همواره منابع انساني كارآمد و مطلعي در اختيار داشته باشد. بررسي‌ها نشان داده است كه آموزش كاركنان منجر به حفظ تداوم و بقاي سازمان شده است، يك بررسي سه ساله در سنگاپور نشان داده است كه 17 درصد شركت‌هاي تجاري و صنعتي اين كشور ورشكست شده‌اند در حالي كه اين نسبت در مورد شركت‌هايي كه برنامه‌ آموزش كاركنان را انجام داده‌اند كمتر از 1 درصد بوده است. همچنين طبق آمار انجمن مديريت آمريكا تا سال 2000 هفتاد و پنج درصد همه كارگران كنوني آن كشور نياز به باز‌آموزي داشته‌اند. در كشور سوئد نيز براي پاسخگويي به چنين دگرگوني‌هايي سياست فعال نگهداشتن نيروي انساني را در پيش گرفته و سالانه 2 تا 3 درصد از توليد ويژه ملي خود را براي بازآموزي صاحبان مشاغل هزينه مي‌كند. از اين رو پندار سنتي كه دوره كودكي، نوجواني و جواني را تنها براي آموختن مي‌داند منسوخ گرديد و اكنون تنها با يادگيري پيوسته و پايدار مي‌توان با دگرگوني‌هاي فن‌شناختي و سرشت اشتغال در جامعه متحول سازگار و همراه شد. از پژوهشهايي كه به عمل آمده است چنين به دست مي‌آيد كه عمر سودمند دانش مهندسي فرهيختگان دانشكده مهندسي از آغاز به كار برابر شانزده ماه است. پس از اين زمان آنان بايد به آموزش‌هاي تكميلي و ضمن خدمت روي آورند. در برخي از بنگاه‌هاي پژوهشي ارزش معتبر براي گواهينامه‌هاي علمي دانشگاهي تنها سه تا پنج سال است. هرگاه دارندگان اين گواهينامه‌ها پس از سه تا پنج سال آموزش خود را دنبال نكنند از ارزش علمي آموزشهاي پيشين آنان كاسته خواهد شد. آموزش همواره به‌عنوان وسيله‌اي مطمئن در جهت بهبود كيفيت عملكرد و حل مشكلات مديريت مد نظر قرار مي‌گيرد و فقدان آن نيز يكي از مسائل اساسي و حاد هر سازمان را تشكيل مي‌دهد. بدين جهت به‌منظور تجهيز نيروي انساني سازمان و بهسازي و بهره‌گيري هر چه مؤثرتر از اين نيرو، بي‌شك آموزش يكي از مهمترين و مؤثرترين تدابير و عوامل براي بهبود امور سازمان بشمار مي‌رود. لازم به تذكر است كه آموزش يك وظيفه اساسي در سازمانها و يك فرآيند مداوم و هميشگي است و موقت و تمام شدني نمي‌باشد. كاركنان در هر سطحي از سطوح سازمان، اعم از مشاغل ساده يا مشاغل پيچيده ـ مدير يا زيردست ـ محتاج آموزش و يادگيري و كسب دانش و مهارتهاي جديد هستند و بايد همواره براي بهتر انجام دادن كار خود از هر نوع كه باشد، روشها و اطلاعات جديدي كسب نمايند و مضافاً اينكه هر وقت شغل كاركنان تغيير پيدا كند، لازم است اطلاعات و مهارتهاي جديدي براي ابقاي موفقيت آميز وظايف شغل مربوطه را فرا بگيرد. برنامه‌هاي آموزش كاركنان در يك سازمان مي‌تواند نياز به نيروي انساني متخصص در آينده را نيز رفع كند و تضميني براي حل مشكلات كاركنان باشد. بنابراين چنانچه كاركنان يك سازمان خوب آموزش ببينند بهتر مي‌توانند در ارتقاء سطح كارايي سازمان سهيم باشند و سرپرستان و مديران به نظارت زياد در مورد زيردستان خود نياز نخواهند داشت و در عين حال مي‌توانند آنها را براي احراز مشاغل بالاتر و پرمسئوليت آماده سازند، زيرا كاركنان در پرتو آموزش صحيح است كه مي‌توانند وظايف خود را به نحو مطلوب انجام دهند. 3- دلايل نياز به آموزش كاركنان با توجه به آنچه ذكر شد، مي‌توان عواملي را كه آموزش كاركنان را ضروري ساخته است، به قرار ذيل دسته بندي كرد: شتاب فزاينده علوم بشري در تمام زمينه‌ها پيشرفت روز افزون تكنولوژي پيچيدگي سازمان به دليل ماشيني شدن تغيير شغل يا جابجاي شغلي روابط انساني و مشكلات انساني ارتقاء و ترفيع كاركنان اصلاح عملكرد شغلي كاركنان جديد الاستخدام بهره‌وري كاهش حوادث كاري نيازهاي تخصصي و حرفه‌اي نيروي انساني 4- مقاصد آموزش ضمن خدمت مهم‌ترين مواردي كه به‌عنوان مقاصد نسبتاً مشترك سازمانها و نظام‌هاي مختلف در خصوص آموزش ضمن خدمت قابل ذكر است بشرح زير مي‌باشد: هماهنگ و همسو نمودن كاركنان با سازمان: اين امر از يك سو براي تحقق اهداف سازمان و دستيابي به سياستها و خط‌مشي‌هاي تعيين شده براي مؤسسه داراي اهميت است و از سوي ديگر پيشرفت شغلي و حرفه‌اي فرد در سازمان در گرو آگاهي وي از انتظارات مقامات مافوق و نحوه انجام تكاليف و مسئوليت‌هاي شغلي است. افزايش رضايت شغلي و بهبود روحيه كاركنان: مسئله برانگيختن كاركنان براي انجام وظايف شغلي يكي از مهمترين دلمشغولي‌هاي مديران سازمانها مي‌باشد. براي آنكه روحيه كاركنان تقويت شود و رضايت آنان از حرفه‌اشان افزايش يابد، نظريات گوناگوني ارائه شده است. از جمله اين نظريات، نظريه هرم سلسله مراتبي نيازهاي مازلو است. از نقطه نظر وي، برطرف كردن نيازهاي سطوح بالا نقش بسيار مهمي در انگيزش و فزوني رضايت شغلي افراد در جهت انجام وظايف شغلي دارد. كاهش حوادث و ضايعات كاري: در بسياري از مؤسسات، حوادث كاري عمدتاً بواسطه عدم آگاهي و مهارت‌ كافي كاركنان رخ مي‌دهد. اين بيان خصوصاً در مورد كساني كه با ابزارها و تجهيزات حساس و توام با خطر در كارخانجات سروكار دارند، مصداق بيشتري دارد. علاوه بر حوادث مختلف كه بواسطه فقدان مهارت و دانش افراد بوجود مي‌آيد، ضايعات كاري و افزايش هزينه‌هاي سازمان نيز از جمله نتايج نقصان دانش و توانش نيروي انساني در سازمان‌ها مي‌باشد. بنابراين ضرورت دارد با توجه به مسائل مطرح شده و همچنين عواقب آنها نظير تنبيه، توبيخ، اخراج و… كه عمدتاً بواسطه عدم آگاهي افراد از سياستها، انتظارات و توقعات سازمان و نيز عدم آشنائي با انجام بهينه وظايف و تكاليف شغلي است، آموزش ضمن خدمت بطور جدي مورد توجه سازمانها قرار گيرد. بهنگام سازي دانش و توانش نيروي انساني در سازمان: شالوده افزايش بهره‌وري در سازمان‌ها مستلزم تاكيد بر نيروي انساني از نظر كيفي و ممانعت از نابهنگام شدن افراد در حرفه‌شان مي‌باشد. بنا به تعريف، نابهنگامي در حرفه عبارت است از تقليل كارآيي در انجام كار در طول زمان و بالاخره فقدان دانش يا مهارت نوين است. اين مسئله باعث مي‌شود كه فرد به دلايل مختلف از لحاظ حرفه‌اي فرسوده شود و قادر به انجام وظايف و تكاليف سازماني نباشد. اگر چه تمامي عوامل ايجاد‌كننده نابهنگامي در حرفه را نمي‌توان از طريق آموزش برطرف ساخت، اما بدون شك آموزش ضمن خدمت كاركنان از طريق بهسازي و نوسازي دانش و توانايي افراد، نقش مهمي در بهنگام‌سازي آنان دارد. كمك به تغيير و تحولات سازماني: تغيير و تحولاتي كه در محيط سازمان بوقوع مي‌پيوندد، عمدتاً مستلزم آماده‌سازي پرسنل و نيروي انساني است. نكته اساسي در ارتباط با تغييرات سازماني، مقاومت كاركنان در مقابل آن است. كاركنان سازمان‌ها ممكن است به دلايل مختلفي نظير دلمشغولي اطلاعاتي، نگراني درباره موفقيت، مقام و وضعيت مالي خود در وضعيت جديد، نگراني درباره ناتواني در انجام وظايف، و دلايل متعدد ديگر در مقابل تغييرات مقاومت كنند. به اين دليل به غير از تدابير ديگر نظير مشاركت كاركنان در برنامه‌ريزي تغيير و … آموزش و توجيه پرسنل نيز نقش بسيار مهمي را در موفقيت تغييرات ايفاء مي‌نمايد. بنابراين از جمله مهمترين وظايف آموزش ضمن خدمت در سازمانها، كمك به تغييرات سازماني است. انطباق با شرايط، اوضاع و احوال اجتماعي: تمامي سازمانهاي معاصر در محيطي فعاليت مي‌كنند كه از لحاظ فرهنگي داراي ارزشها و ايدئولوژي ويژه‌اي هستند. موفقيت بسياري از آنها در گرو شناخت اين چگونگي اجتماعي و انطباق بهينه با آن است. محيط اجتماعي سازمان‌ها كه مي‌توان آنرا فراسيستم اجتماعي در عين حال حوزه عمل و ميدان فعاليت سازمان‌ها را تا حدود زيادي تعيين مي‌نمايد، دانست. بنابراين شناخت اين فراسيستم و درك عميق آن براي تمامي كاركنان سازمان‌ها خصوصاً مديران و تصميم‌گيرندگان سطوح عالي سازمان از اهميت فوق العاده‌اي برخوردار است. تقويت روحيه همدلي و همكاري در بين كاركنان سازمان: در حقيقت توفيق سازمان در دستيابي به اهداف تعيين شده تا حد زيادي تابع فضاي اعتماد و تفاهم متقابل در محيط كار، افزايش ميزان همكاري كاركنان با يكديگر، افزايش ميزان همكاري كاركنان با سرپرستان و مديران و مهمتر از همه ايجاد هماهنگي در نحوه انجام امور سازمان در واحدهاي مختلف مي‌باشد. به نظر مي‌رسد يكي از راههاي ايجاد هماهنگي و همدلي، استفاده از آموزشهاي ضمن خدمت مي‌باشد كه از يكسو زمينه تماس متقابل كاركنان با يكديگر در محيط آموزشي را فراهم مي‌سازد و از سوي ديگر و از طريق افزايش دانش و اطلاعات شغلي، برداشتها و علايق حرفه‌اي تقريباً يكساني را در آنها ايجاد مي‌كند. آنچه قابل ذكر است اينست كه تاكيد بر هر يك از اهداف نامبرده بر حسب شرايط و ويژگيهاي زماني متفاوت خواهد بود. به اين معني كه در شرايط خاص ممكن است بر برخي از اين اهداف نسبت به ساير اهداف اهميت بيشتري قايل شد. منبع: system.parsiblog.com
+ نوشته شده در  سه شنبه 1391/02/26ساعت 18:45  توسط | 
تأثير ويژگيهاي فردي منابع انساني بر اثربخشي مدارس غيرانتفاعي نويسنده : گودرزوند چگيني، مهرداد؛ صالحي امين، عليرضا چكيده نيروي انساني نقش سازنده و كليدي در پيشبرد ماموريتها، هدفها، سياستها، خط مشي ها و استراتژيهاي سازمان داراست و از اركان رشد و بقاي سازمان محسوب مي‌گردد .در هر سازماني به منظور اثربخش نمودن امور و نيل به هدفهاي سازماني از معيارهايي استفاده مي‌كنند. اهم اين معيارها عبارتند از جذب، آموزش و حفظ نيروي انساني كارآمد و متخصص. از آنجا كه ويژگيهاي فردي منابع انساني با اثربخشي سازماني رابطه دارد، در اين راستا محققين براي دستيابي به نتايج مطلوب هدفهاي علمي و كاربردي را مدنظر قرار داده‌اند. بدين منظور قصد بررسي و پاسخگويي به اين سوالات را دارند: (1) آيا بين سابقه كاري منابع انساني واثر بخشي مدارس غير انتفاعي رابطه معني داري وجوددارد؟ (2) آيا بين تحصيلات منابع انساني و اثر بخشي مدارس غير انتفاعي رابطه معني داري وجود دارد؟ (3) آيا بين شخصيت منابع انساني و اثربخشي مدارس غير انتفاعي رابطه معني داري وجود دارد؟ در اين تحقيق، سابقه كار، تحصيلات و شخصيت متغير مستقل و اثربخشي متغير وابسته در نظر گرفته شده است. با توجه به سوالات تحقيق سه فرضيه براي آن تدوين گرديد كه براي تجزيه و تحليل فرضيه ها پرسشنامه 47 سوالي طراحي، توزيع و جمع آوري شد. پس از بررسي و تحليل سوالات و آزمون فرضيه ها به روش «كاي دو» مشخص گرديد كه بين سابقه كاري منابع انساني و اثربخشي (فرضيه اول ) رابطه معني داري وجود ندارد ولي بين تحصيلات و شخصيت منابع انساني و اثربخشي سازماني (فرضيه دوم و سوم ) رابطه معني داري وجود دارد. توضيح : اين مقاله در ماهنامه مديريت مدرسه منتشر خواهد شد. كليدواژه : اثربخشي؛ Effectiveness؛ شخصيت؛ Personality؛ تجربه كاري؛ Experience؛ تحصيلات؛ Education؛ منابع انساني؛ Human Resources 1- مقدمه از زماني كه علم مديريت و سازمان در اوائل سال 1900 به سرعت بسط يافت، تكاملي درباره ماهيت و وظيفه سازمانها و معيار اثربخشي سازماني پديدار گشت. اين مفاهيم در تعامل پويا و همگام با موسسات و كمپاني هاي بزرگ جوامع جهاني رو به رشد، رشد نموده و تكامل يافت. در طول تاريخ يك صد ساله نيز مفاهيم ناب و اصلي در باره افراد، سازمانها، كارگران، مديران، سيستمها و شبكه ها رشد پيدا نموده و باعث شكل دهي به انديشه و رفتار مديران، كاركنان و سياستگذاران گرديد (بيكر و برنچ 2002). دنياي امروز دنياي سازمانهاست و نيروي انساني به عنوان با ارزش ترين منابع سازماني، متوليان آن محسوب مي‌شوند. امروزه بيش از هر زمان مشخص شده است كه رشد و توسعه سازمانها و در پي آن جوامع در گرو استفاده صحيح از نيروي انساني است (رحمان‌پور ص3). در حال حاضر سازمان بشري مانند گذشته نيست به ويژه نيروي كار به طور قابل توجهي در حال تغيير است. از اين رو لازم است مديران خود را با الگوها و گرايشات مختلف افراد هماهنگ نموده و آماده باشند تا آنها را برهم منطبق نمايند (سيدجوادين 1383، 19). بي شك در جهان پر شتاب و سرشار از تحول و رقابت امروز آنچه موجبات تحقق مزيت رقابتي سازمانها را تضمين مي‌كند، نيروي انساني با كيفيت، خلاق و پوياست. ازاين روست كه در عصر حاضر منابع انساني بناي اصلي فرآيند افزايش كارائي و اثربخشي و با ارزشترين سرمايه و كليد طلايي رقابت قلمداد شده است (تيموري نژاد). بدين سبب مديريت منابع انساني كه عهده دار بخشي از وظائف اصلي مديريت بود و بعنوان رويكردي جامع به مديريت استراتژيك قلمداد مي‌شد، ظهور پيدا نمود. مديريت منابع انساني يعني شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني جهت نيل به اهداف سازمان (سعادت 1381، 1). 2- بيان مساله امروزه در هر سازماني ( توليدي، خدماتي يا آموزشي ) به منظور اثربخش نمودن امور و نيل به اهداف، يكي از معيارها، جذب، آموزش و حفظ نيروي انساني كارآمد و متخصص مي‌باشد. زيرا نيروي انساني نقش سازنده و كليدي در پيشبرد هدفها و ماموريتهاي سازمان دارد و از اركان رشد و توسعه و بقاي سازمان محسوب مي‌گردد. امروزه ديگر تجهيزات، لوازم و ماشين آلات براي انجام اثربخش امور سازمان كافي نمي باشد. لذا اهميت قايل شدن به روابط انساني و استفاده بهينه از نيروي فكر و مهارتهاي فردي كاركنان، سازمان را در دستيابي به اهدافش موفق مي‌گرداند. امروزه، كاركنان با توجه به توان جمعي و فيزيكي و فكري خود در مجموع نيروي كار قابلي را به وجود مي‌آورند. اين نيروي كار بدون عرضه توليد يا خدمت فاقد ارزش كاركردي است و زماني ارزش واقعي پيدا مي‌كند كه در توليد محصول يا خدمت اثربخش باشد (پرهيزكار 1382، 150-151). نيروي كار داراي ويژگيهايي است كه نشان دهنده كيفيت آن در هر موسسه مي‌باشد؛ نظير سطح تخصص و مهارت، ميزان تحصيلات، تجربه كاري، شخصيت و غيره (ميرسپاسي 1381، 436). همچنين داراي مزيتهاي رقابتي است نظير، امنيت استخدامي، دستمزد، مالكيت، اطلاعات، آموزش و توسعه مهارتها، ترفيع، ارزشيابي و غيره (رضايي). به اعتقاد بيشتر مديران منابع انساني خوب دارايي هر سازمان تلقي شده و انتخاب صحيح كاركنان از اهميت فراواني برخوردار است. در اين راستا بايد به ويژگيهاي نيروي كار توجه داشت. ويژگيهاي كمي و كيفي منابع انساني به ويژه شرايط سني، تحصيلي، مهارتي، تاهل، شخصيت، تجربه و غيره از آنجا حائز اهميت است كه يا نقطه ضعف سازمان محسوب مي‌شود يا نقطه قوت آن. اين موضوع را مي‌توان در مدارس غير انتفاعي كه جزء مراكز آموزشي محسوب مي‌شود مورد بررسي قرار داد و با تعريف و شناسايي متغيرهاي موثر بر اثربخشي اين مراكز آموزشي به نتايج مطلوب دست يافت. محققين دراين تحقيق به دنبال پاسخ به اين سؤال هستندكه چه رابطه اي بين نيروي انساني(سابقه كاري،تحصيلات وشخصيت منابع انساني)واثربخشي سازماني درمدارس غيرانتفاعي وجوددارد. 3- اهميت موضوع دنياي امروز دنياي سازمانهاست و نيروي انساني بعنوان با ارزش ترين منابع سازماني، متوليان آن محسوب مي‌شوند. افراد به مثابه اجزايي هستند كه در حال زندگي كردن، تفكر و احساس كردن  مي‌باشند و اين اجزاء براي رسيدن به هدفهاي خود دريك سازمان كار مي‌كنند. بايد به خاطر داشته باشيم اين سازمانها هستند كه به خاطرخدمت رساني به افراد وجود دارند و نه افراد براي خدمت كردن به سازمانها. دراين راستا منابع انساني به سازمان معنا و مفهوم مي‌بخشند و زمينه هاي تحقق اهداف سازماني را فراهم مي‌سازند. امروزه بيش از هر زمان مشخص شده است كه رشد و توسعه سازمانها و در پس آن جوامع در گرو استفاده صحيح از نيروي انساني است و نقش كليدي منابع انساني باعث شده براي جذب نيروهاي شايسته بين سازمانه رقابت شديدي صورت گيرد (رحمان‌پور ص3). توجه به توانائيهاي ذهني كاركنان و خلاقيت آنان مي‌تواند مديريت را در كسب هدفهاي سازماني و تحقق اثر بخشي و كارايي بالا موفق گرداند. بنابراين مديريت بايد ويژگيهاي فردي اين منابع با ارزش و دگرگون ساز را همواره مدنظر قرار دهد و با شناخت استعدادها و توانائيهاي آنان و مشاركت آنان زمينه هاي بهينه توليد و خدمت را فراهم آورد. 4- سوالات تحقيق سوالاتي كه ضمن اين تحقيق سعي به پاسخ دهي آنها مي‌شود بشرح ذيل است: آيا بين سابقه كاري منابع انساني واثربخشي سازماني مدارس غير انتفاعي رابطه معني داري وجود دارد؟ آيا بين تحصيلات منابع انساني و اثربخشي سازماني مدارس غير انتفاعي رابطه معني داري وجود دارد؟ آيا بين شخصيت منابع انساني و اثربخشي سازماني مدارس غير انتفاعي رابطه معني داري وجود دارد؟ 5- اهداف تحقيق اهداف تحقيق كه محقق در پي اجراي تحقيق بدنبال آن است بشرح زير خلاصه مي‌شود: شناسايي و بررسي تاثير ويژگيهاي فردي كاركنان بر اثر بخشي در مدارس غير انتفاعي شناسايي و بررسي متغيرهايي نظير شخصيت، سابقه كار، تحصيلات و اثربخشي در اين مدارس توصيف رابطه بين متغيرهاي ويژگيهاي فردي منابع انساني و اثر بخشي ارائه راهكارها و پيشنهادات موثر براي استفاده مديران مدارس و كارشناسان ستادي جهت بهبود اثر بخشي در مدارس غير انتفاعي افزايش معلومات و آگاهي هاي شخصي در زمينه موضوع مورد تحقيق 6- فرضيه هاي تحقيق تحولات فرهنگي، اقتصادي، اجتماعي، سياسي و تكنولوژي كه در جوامع امروزي به سرعت در حال وقوع است، تغييرات سازماني عمده اي را در ابعاد نيروي انساني بوجود آورده است. در اين راستا نيروي انساني عامل ويژه در بهره وري و اثر بخشي شناخته شده است تا آنجا كه گفته مي‌شود، اگر به انسان بيش از ساير عوامل توجه گردد توفيق در نيل به بهره وري و هدف بيشتر خواهد گشت. زيرا اوست كه با ايجاد تغيير در خود مي‌تواند تغييرات مداوم و شگرف درمحيط وسازمان خودبوجود آورد.از آنجا كه اثر بخشي موضوع كليدي تمامي تجزيه وتحليل هاي سازماني است ورابطه محكمي با الگوهاي روابط انساني دارد ،نيروي انساني كارآمدومتخصص قادراست نيل به اثربخشي راتسهيل نمايد.از اينرو ويژگيهـاي فردي مطلوب منابع انساني مي‌تواند تاثيــر بسزايي در اثر بخشي مدارس غير انتفاعي داشته باشد.به همين منظوربراي تبيين راهكارهاي منـاسب فرضيه هاي زيرارائه مي‌گردد: فرضيه اول: بين سابقه كاري منابع انساني و اثر بخشي سازماني رابطه معني داري وجود دارد. فرضيه دوم: بين تحصيلات منابع انساني و اثر بخشي سازماني رابطه معني داري وجود دارد. فرضيه سوم: بين شخصيت منابع انساني و اثر بخشي سازماني رابطه معني داري وجود دارد. 7- روشها و ابزار جمع آوري داده ها و اطلاعات در اين تحقيق ابزار گردآوري اطلاعات پرسشنامه مي‌باشد كه مندرجات آن با توجه به فرضيات تحقيق و اطلاعات مربوط به ادبيات تحقيق كه در خلال مطالعات كتابخانه اي و اسنادي، جمع آوري و تدوين شده است. سؤالات 1 و 2 و 3 و 6 و 7 و 8 شامل اطلاعاتي راجع به كاركنان و آموزشگاه مي‌باشد. در اين سؤالات از كاركنان (نمونه ها) خواسته مي‌شود جنسيت، وضعيت تاهل، سن، سطح سازماني، مقطع تحصيلي و نوع آموزشگاه را درج نمايند. سؤال 4 مربوط به تحصيلات (از اجزاء متغير مستقل)، سؤال 5 مربوط به سابقه كار (از اجزاء متغير مستقل)، سؤالات 9 الي 35 مربوط به شخصيت (از اجزاء متغير مستقل) و سؤالات 36 الي 47 مربوط به متغير تابع يعني اثر بخشي است. نتايج بدست آمده از پرسشنامه ها در غالب جداول و نمودارها ارائه شده كه جهت تجزيه و تحليل فرضيه ها از آنها استفاده به عمل آمده است. درباره روايي1 و پايايي2 ابزار اندازه گيري بايد متذكر شد كه بيش از اطمينان نهايي به ابزارهاي اندازه گيري و بكارگيري آنها در مرحله اصلي جمع آوري داده ها، ضرورت دارد كه پژوهشگر از طريق عملي و اطمينان مبناي لازم را نسبت به روا بودن بكارگيري ابزار مورد نظر و معتبر بودن آن پيدا كند. مقصود از روايي آن است كه آيا ابزار اندازه گيري مي‌تواند خصيصه و ويژگي كه ابزار براي آن طراحي شده است را اندازه گيري كند يا خير ؟ مقصود از پايايي آن است كه اگر ابزار اندازه گيري را در يك فاصله زماني كوتاه چندين بار به گروه واحدي از افراد بدهيم نتايج حاصل نزديك به هم باشد. يك آزمون بايد پايا باشد تا بتواند روا باشد و رابطه معكوس بين اين دو ضروري نيست (خاكي 1379، 244-245). در تحقيق حاضر روايي پرسشنامه از طريق نمونه گيري محدود و پالايش مكرر به كمك صاحبنظران اين رشته بصورت استاندارد در آمده است و تاييد مي‌شود. اما براي اعتبار پايايي پرسشنامه از آزمون ضريب آلفاي كرانباخ3 براي اعتبار سازگاري اجزاء (آزموني است براي سازگاري پاسخهاي فرد با همه عناصر ابزار اندازه گيري) استفاده شده است.  براي سنجش پايايي پرسشنامه، دو بار از ضريب آلفاي كرانباخ براي متغيرهاي مستقل و وابسته استفاده شده است براي ساير متغيرها (سابقه كار و تحصيلات ) چون داراي يك سوال مي‌باشد ضريب محاسبه نگرديده است. با توجه به ضريب آلفاي كرونباخ براي هر متغير پايايي پرسشنامه مورد تاييد است. در اين پژوهش جهت بيان ادبيات تحقيق، روش كتابخانه اي و براي آزمون فرضيه ها از روش ميداني بهره گرفته شده است. براي اين منظور 271 پرسشنامه توزيع و مورد تحليل قرار گرفت كه مبناي اثبات يا رد فرضيه ها را تشكيل مي‌دهد همچنين جهت غني سازي ادبيات تحقيق و افزايش اعتبار آن از مقالات و مجلات و سايت هاي اينترنتي و منابع معتبر داخلي و خارجي بهره گرفته شد. روش مورد استفاده در اين پژوهش، روش تحليلي – توصيفي است. 8- روش تجزيه و تحليل داد ها و اطلاعات در پژوهش به كمك تحليل داده هاي گردآوري شده، واقعيات و سوالهاي علمي تحقيق را جستجو مي‌نمائيم. داده ها به اطلاعات خام گردآوري شده از طريق مصاحبه، پرسشنامه يا مشاهده و يا پايگاه هاي داده هاي دسته دوم اشاره دارد. باسازماندهي داده ها به طريقي معين، تحليل آنها و نتيجه گيري از انها جواب مسئله اي را كه در جستجوي آن هستيم پيدا مي‌كنيم. گاهي پژوهشگر ممكن است بخواهد رابطه ميان دو متغير اسمي يا مستقل بودن آنها از يكديگر را بررسي كند. در اينصورت مي‌توان از آزمون ناپارامتريك مثل    استفاده نمود. آزمون معني دار بودن كاي دو به ما كمك  مي‌كند تا بتوانيم روابط بين متغيرهاي اسمي را پيدا كنيم (سكاون 1381، 353-354). شايد در عمل، متداولترين نوع تجزيه و تحليل دو متغيره طبقه بندي متقاطع دو متغير اسمي، آزمون توان دوم كاي ( ) باشد. البته مقدار كاي دو رابطه يا عدم رابطه (استقلال) متغيرها را نشان مي‌دهد. اگر بخواهيم درجه يا ميزان رابطه را بدانيم يكي از شاخصها استفاده از شاخص كرامر است كه در ذيل فرمولهاي كاي دو فرمول آن ارائه گرديده است. ضريب كرامر يكي از شاخصهاي ارتباط متغيرهاست كه درجه يا ميزان ارتباط را نشان مي‌دهد و براي جداول توافقي با طبقات بيشتر از دو در دو به كار مي‌رود. محاسبه كاي دو طبق مراحل زير انجام مي‌پذيرد: الف) محاسبه فراواني مورد انتظار براي هر خانه يا سلول : فراواني مورد انتظار (Fei) را مي‌توان از حاصلضرب جمع سطر i در جمع ستون j تقسيم بر n تعداد هر سلول محاسبه نمود. كه فرمول آن به شرح زير است (آذر و مؤمني 1380، 223):   ب) به توان رساندن هر واريانس (تفاوتهاي بين فراواني هاي مشاهده شده و مورد انتظار براي هر خانه) ج) تقسيم مقادير به دست امده در مرحله (ب) بر مقادير فراواني مورد انتظار و جمع كردن تمام مقادير. با گذر از مراحل فوق فرمول ذيل به دست مي‌آيد تا بتوان تعيين نمود كه آيا تمايز بين فراواني هاي مشاهده شده و مورد انتظار كوچك يا بزرگ ( آذر و مؤمني 1380، 223).   در معادله مرحله (ج)، Fei,Foi به ترتيب فراوانيهاي مشاهده شده و مورد انتظار در خانه هاي جدول كاي دو هستند. د) محاسبه درجه آزادي : به صورت زير درجه آزادي كي دو محاسبه مي‌شود. d.f=(r-1)(c-1) در اين معادله r(تعداد رديف ها ) و C (تعداد ستونها) مي‌باشد. ه)نتيجه گيري (تصميم گيري ) : پس از محاسبه فرمول مرحله ج (به دست آوردن آماره آزمون )، اگر تمايز بين Fei , Foi بزرگ باشد نشان دهنده عدم استقلال بين متغيرهاست. در پايان مقدار بحراني را با توجه به سطح آنها (5درصد ) و درجه آزادي به شرح ذيل با رجوع به جدول  به دست مي‌آوريم. كه در آن a يك عدد فرضي است. مقدار بحراني =    اگر آماره آزمون در ناحيه H1 قرار گيرد بعبارت ديگر  محاسبه شده بيش از  جدول باشد نتيجه مي‌گيريم در سطح اطمينان 95 درصد بين دو متغير مستقل و وابسته ارتباط معني داري وجود و دو متغير از هم مستقل نيستند. بنابراين فرضيه H0 رد مي‌شود (ونوس، همان منبع ). ي) جهت محاسبه درجه يا ميزان ارتباط متغيرها شاخص كرامر به شرح ذيل مي‌باشد.  در اين فرمول n معادل حجم نمونه و k تعداد رديفها يا ستونهاي كوچكتر جدول توافقي است و  مقدار كاي دو مي‌باشد (روشهاي آماري در علوم رفتاري، پاشا شريفي و زند، ص 279). در اين رساله برخي از متغيرها در مقياس ترتيبي و فاصله اي است كه مقياس اسمي تقليل يافته است. (متغيرهاي مستقل شامل سابقه كاري، تحصيلات، شخصيت و متغير وابسته شامل اثر بخشي ) و نيز داده ها به صورت فراواني ارائه شده است و قصد پژوهشگر آزمون رابطه بين متغيرهاي مستقل و وابسته مي‌باشد، آزمون تحليل كاي دو ( ) براي هر 3 فرضيه استفاده گرديده است. همچنين در اين تحقيق براي تحليل فرضيه اول از جدول توافقي و براي تحليل فرضيه دوم از ضريب V كرامر جهت تعيين شدت رابطه استفاده شده است. 9- تجزيه و تحليل داده ها و اطلاعات در اين تحقيق پرسشنامه تنظيم شده و در اختيار كاركنان مدارس غير انتفاعي شهر رشت قرار گرفت و از آنها در خصوص سؤالات تحقيق نظرخواهي شد و داده هاي مربوط به 271پرسشنامه تكميل شده به صورت زير مي‌باشد. سوالات 1 تا 8 سوالاتي پيرامون جنسيت، تاهل، سن، تحصيلات، سابقه كار، سطح سازماني، مقطع تحصيلي و نوع آموزشگاه است. كه سوالات 4 و 5 به ترتيب ( تحصيلات و سابقه كار ) دربرگيرنده دو متغير مستقل تحقيق مي‌باشد. سوالات 9 تا 35 ( يعني 27 سوال ) مربوط به متغير مستقل سوم تحقيق يعني شخصيت بوده و سوالات 36 الي 47 ( يعني 12 سوال ) نيز مربوط به متغير وابسته ( اثربخشي ) مي‌باشد كه جداول آماري مربوط به آن در زير بيان مي‌شود. جدول متقاطع اثربخشي و سابقه كار   جدول متقاطع اثربخشي و تحصيلات   جدول متقاطع اثربخشي و شخصيت 9-1- نتيجه آزمون فرضيه اول بين سابقه كاري منابع انساني و اثر بخشي در مدارس غير انتفالي رابطه معني داري وجود ندارد :H0 بين سابقه كاري منابع انساني و اثر بخشي در مدارس غير انتفالي رابطه معني داري وجود دارد :H1 جدول آزمون كاي دو اين فرضيه رابطه بين سابقه كار ( يكي از ويژگيهاي منابع انساني ) و اثر بخشي را مشخص مي‌كند. با تجزيه و تحليل آماري مشخص شد كه اين رابطه وجود ندارد. 9-2- نتيجه آزمون فرضيه دوم بين تحصيلات منابع انساني و اثر بخشي در مدارس غير انتفاعي رابطه معني داري وجود ندارد : H0 بين تحصيلات منابع انساني و اثر بخشي در مدارس غير انتفاعي رابطه معني داري وجود دارد : H1 جدول آزمون كاي دو اين فرضيه رابطه بين تحصيلات ( يكي از ويژگيهاي منابع انساني ) و اثر بخشي را نشان مي‌دهد. با تجزيه و تحليل آماري مشخص شد كه اين رابطه وجود داشته هر چند بطور معكوس يعني با افزايش سطح تحصيلات اثر بخشي پائين فرض گرديده است و بالعكس. 9-3- نتيجه آزمون فرضيه سوم بين شخصيت منابع انساني و اثر بخشي در مدارس غير انتفاعي رابطه معني داري وجود ندارد :H0 بين شخصيت منابع انساني و اثر بخشي در مدارس غير انتفاعي رابطه معني داري وجود دارد : H1 جدول آزمون كاي دو اين فرضيه نشان مي‌دهد بين گروههاي مختلف شخصيتي و بطور كلي شخصيت كاركنان و اثر بخشي رابطه وجود دارد و اين رابطه در كل مثبت و مستقيم مي‌باشد همچنين تحليلها نشان مي‌دهد كه بيشترين اثربخشي مربوط به گروه درون گراست. 10- پيشنهادات بر مبناي نتايج تحقيق 10-1- پيشنهادات به مديريت مدارس و كارشناسان ستادي در اين بخش با توجه به كليه اطلاعات جمع آوري و تجزيه و تحليل شده از طريق پرسشنامه، مصاحبه ها حضوري با كاركنان و استفاده از سايتهاي معتبر مدارس غير انتفاعي، برخي از موارد مهم بعنوان پيشنهاد و براي بهبود فرآيند اثر بخشي و افزايش آن و رضايت واحد سازماني ارائه مي‌گردد: مطالعه مستمر در زمينه تاثير ويژگيهاي فردي منابع انساني بر اثر بخشي مدارس غير انتفاعي و تعيين روند تغييرات متناسب با نيازها و خواسته هاي مدارس جهت افزايش اثر بخشي و برنامه ريزي هاي آتي برنامه ريزي در ايجاد تناسب بين سطح تحصيلات وا اهداف سازماني، كيفيت كار، علاقه مندي به شغل و.... توجه بيشتر به مسائل اعتقادي و ايجاد باورهاي منطقي و صحيح در كاركنان توجه به منافع و خواسته هاي فردي كاركنان در جهت همسويي با هدفهاي سازماني دارا بودن پتانسيل هاي قوي توسط منابع انساني در جهت قبول مسئوليهاي مهمتر ايجاد انگيزه در كاركناني كه سطح تحصيلات آنان بالاتر است. ايجاد فضاي انتقادي براي كاركنان كه احساس آرامش بيشتري نمايند. آشكارسازي و تبين اهداف سازماني براي كاركنان جلوگيري از هدر رفتن زمان و به عبارتي صرفه جويي زماني توجه بيشتر به كيفيت انجام كار و كيفيت امور آموزشي ايجاد علاقه مندي در كاركنان به انجام و رغبت دركار بيشتر توانمند سازي مديريت مدارس در حل مشكلات درون سازماني ايجاد توجه و علاقه دركاركنان به كاهش هزينه ها 10-2- پيشنهادات براي تحقيقات آتي انجام تحقيقات بيشتر در زمينه تاثير ويژگيهاي فردي منابع انساني بر اثر بخشي انجام تحقيقات بيشتر در زمينه شناسايي عوامل موثر بر اثر بخشي انجام تحقيقات در زمينه عوامل موثر بر اثر بخشي در ابعاد مكاني و زماني وسيع تر انجام تحقيقات در زمينه مقايسه اثر بخشي درمدارس دولتي و غير انتفاعي انجام تحقيقات در زمينه رابطه انگيزه كاركنان با سطح تحصيلات آنان در مدارس غير انتفاعي مراجع آذر، عادل. و مومني، سفور. 1380. آمار و كاربرد آن در مديريت،‌ جلد دوم. تهران: سمت. پرهيزكار، كمال. 1382. مديريت منابع انساني و اداره امور استخدامي. تهران: آگاه. تيموري نژاد، حسين. منابع انساني با كيفيت كليد طلايي رقابت. تدبير 160. خاكي، غلامرضا. 1379. روش تحقيق در مدريت. تهران: دانشگاه آزاد اسلامي . رحمان پور، لقمان. شناسايي عوامل موثر در حفظ و نگهداري منابع انساني. پايان نامه كارشناسي ارشد. تهران: دانشگاه تربيت مدرس. رضايي، حميدرضا. و صانعي، مهدي. مزيت رقابتي پايدار. فصلنامه اطلاع رساني. شماره 3 و 4. سعادت، ا. 1381. مديريت منابع انساني. تهران: سمت. سكاون، ا. 1381. روشهاي تحقيق درمديريت. ترجمه محمد صبائي و محمود شيرازي. تهران: مؤسسه مديريت وبرنامه ريزي. سيد جوادين، سيدرضا. 1383. مديريت رفتار سازماني. تهران: نگاه دانش. مير سپاسي، ناصر. 1381. مديريت استراتژيك منابع انساني و روابط كار. تهران: مير. Baker, Kathryn A. and Branch, Kristi M. 2002. Concept underlying Organizational Effectiveness. Ch. 1. http://WWW.SC.DOV/SC-5/BENCHMARK/.  
+ نوشته شده در  دوشنبه 1391/02/25ساعت 18:43  توسط | 
مدیریت منابع انسانی در عصر امروز
چکیده: با توجه به پیشرفت علم و تکنولوژی و افزایش بکارگیری اینترنت، رایانه و نرم افزارهای سازمانی، واحد مدیریت منابع انسانی هم باید هم گام با سایر علوم پیش رود و فناوری نوین را جایگزین روشهای سن
مدیریت منابع انسانی در عصر امروز
تی کند و در حقیقت مدیریت این واحد باید توسعه منابع انسانی را بر محور فناوری اطلاعات به سمت پیشرفت سوق دهد. و بزودی شاهد خواهیم بود اگر سازمانی خود را با این تغییرات همراه نسازد ادامه رقابت در دنیای فعلی را نخواهند داشت. در این مقاله سعی شده با توجه به اهداف و وظایف واحد مدیریت منابع انسانی  راهکارهای را جهت بکارگیری علوم نوین الکترونیکی برای دو بخش ((جذب و استخدام)) و ((آموزش و بهسازی)) ارائه دهم و امیدوارم که صاحب نظران و دانشجویان رشته مدیریت منابع انسانی برای ارتقاء جایگاه این واحد مدیریتی در سازمان با بکار گیری علوم نوین و فناوری اطلاعات کوشش کنند و بتوانند الگوی اداری جدیدی را در سازمانها پیاده سازی کنند که همراه با افزایش کارآئی نیروی انسانی و صرفه جوئی در منابع مالی باشد و همچنین امکان دسترسی سریعتر به نیازهای نیروی انسانی سازمان را مهیا کند.

1- الگوهای سنتی و مدرن در مدیریت منابع انسانی
دپارتمان منابع انسانی، و مدیریت این واحد باید با استفاده از سیستم های الکترونیکی بتواند کلیه امور اداری مرتبط با نیروی انسانی سازمان را با ایجاد الگوهای جدید در این واحد مدیریتی انجام دهد به نحوی که کمترین میزان اتلاف وقت و همچنین تحرک را برای نیروی انسانی داشته باشد یعنی الگوهای جدید نوعی طراحی شوند تا نیروی انسانی بدون ترک محل کار خود و با استفاده از رایانه کلیه عملیات اداری خود را انجام دهد و از مقررات، دستورالعملها، بخشنامه ها و برنامه های آموزشی و سایر اخبار سازمان مطلع شود و همچنین بتواند توانائی های علمی، فنی و تخصوصی خود را افزایش دهد. در روش سنتی نیروی انسانی برای انجام کلیه امور پرسنلی از قبیل دریافت فیش حقوق ماهیانه، ارائه درخواست مرخصی، اطلاع از احکام سازمانی، بخشنامه ها و شرکت در کلاسهای آموزشی ضمن خدمت میبایست محل کار خود را ترک و مستقیماً با مراجعه به واحد منابع انسانی اقدام به انجام امور می نمودند که موجب اتلاف وقت و پایین آمدن کارآئی بویژه در سازمانهای بزرگ را در بر داشت.
 لذا ضرورت دارد مدیریت منابع انسانی با بکار گیری از سیستم های الکترونیکی و رایانه و شبکه های داخل سازمانی و سایر امکانات نرم افزاری و سخت افزاری به اهداف سازمانی خود برسد.


2- مدیریت منابع انسانی ( فرایند  -  اهداف -  وظایف )
مدیریت منابع انسانی به معنای درک اهمیت منابع انسانی یک سازمان است که به برتری سازمان، توجه به مشتری، کارآفرینی، کیفیت و نظایر آن شکل و معنا میبخشد. در حقیقت رشد و پرورش و افزایش سطح توانائی های  و سازماندهی نیروی انسانی یک سازمان جهت رسیدن به اهداف سازمان در دیدگاه و سطح فکری مدیریت منابع انسانی خلاصه شده است و این سطح مدیریتی در شکست و پیروزی سازمان سهم بسزائی دارد.


2-1- فرایند مدیریت منابع انسانی :
بطور کلی می توان گفت مدیریت منابع انسانی عبارتست از :
* جذب و استخدام   
* آموزش و بهسازی  
* بکارگیری و انتصاب 
* نگهداشت منابع انسانی در جهت تحقق اهداف سازمانی
این چهار فرایند، فرایندهای اساسی مدیریت منابع انسانی می باشد که باید الگوها، سیستم ها و روشها برپایه این فرایندها طراحی شود.



2-2- وظایف مدیریت منابع انسانی :
حال باید بدانیم وظایف مدیر منابع انسانی در یک سازمان چیست ؟
این وظایف عبارتند از :
* تجزیه و تحلیل شغل    
* طراحی شغل و طبقه بندی مشاغل   
* برنامه ریزی منابع انسانی  
* جذب و استخدام   
  * سیستم اطلاعات منابع انسانی
 * تنظیم روابط کار                
 * اجتماعی سازی     
* ارزیابی عملکرد      
* حقوق و دستمزد   
 * انضباط      
 * پژوهش در مشاغل نیروی انسانی 
* ایمنی و بهداشت          
* پاداش
هر یک از موارد بالا به تنهائی میتواند موضوعی برای تحقیق و مطالعه باشد که ما در این مقاله بصورت فهرست وار جهت یادآوری وظایف مدیریت منابع انسانی بیان کردیم تا بتوانیم در خصوص طراحی الگوهای جدید و مدرن این موارد را بکار گیریم.

2-3- اهداف مدیریت منابع انسانی :
تمام فعالیتهای مدیریت منابع انسانی برای رسیدن به اهداف زیر است :
* بهره وری بیشتر    
* رضایت شغلی بیشتر   
 * بهبود کیفیت زندگی کاری       
* افزایش انگیزه   
* تحقق اهداف سازمان
اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی کارکنان سازمان است که می‌تواند سازمان را به اهداف اساسی سازمان برساند.
پس از بررسی کلیاتی در خصوص اهداف و وظائف مدیریت مابع انسانی میخواهیم نحوه ارتباط این اهداف و وظائف را با علوم نوین سیستم های الکترونیکی و رایانه ای بررسی کنیم

3- نگاهی مختصر  به مراحل اولیه ایجاد و پیدایش یک سازمان :
در هر سازمانی پس از انجام امور حقوقی و اولیه، هیئت مدیره سازمان اقدام به طراحی چارت سازمانی می کند و در این چارت سازمانی ارتباط بین واحدها، بخش ها و واحدهای مدیریتی مشخص میشود، سپس مدیریت منابع انسانی با توجه به اهداف سازمان و نوع تولید و خدمات  سازمان شرح وظایف نیروهای خود را مشخص می کند و بعد از آن با محاسبه حجم کار، خدمات یا تولید اقدام به استخدام و جذب نیرو جهت واحدهای سازمان می کنند، که از این مرحله نیاز به تامل بیشتر بین مدیریت منابع انسانی و نیروی انسانی احساس می شود و در سازمانهای بزرگ و پیچیده که نیروی انسانی آنها در نقاط مختلف در حال انجام وظیفه هستند و پراکندگی سازمان همراه با بعد مسافت همراه است و یا حجم نیروی انسانی بالا است این نیاز یعنی تامل مداوم بیشتر احساس می شود که بکار گیری سیستمهای الکترونیکی، رایانه ای و نرم افزاری و شبکه های الکترونیکی سازمانی این احساس نیاز را تا حد زیادی برطرف خواهد کرد.

4- بکارگیری از سیستمهای الکترونیکی و فضاهای مجازی در فرایندهای مدیریت منابع انسانی :
یکی از مهمترین ابزار کار در این قسمت وجود یک شبکه رایانه ای قوی در درون سازمان است و همچنین یک وب سایت اینترنتی جهت ارتباط و تامل با افراد خارج از سازمان، البته امروزه در همه سازمانها بدون این امکانات انجام کار غیر ممکن است و ارتباطات خارج از سازمان بدون دسترسی به رایانه و اینترنت پایدار تقریباً بی معنا است.

4-1- جذب و استخدام :
یکی از مهمترین فرایندهای مدیریت منابع انسانی جذب و استخدام نیروی انسانی مورد نیاز سازمان میباشد. امروزه با توجه به نیاز لحظه ای به نیروی انسانی مجرب باید در تمام مدت به نوعی با افراد جویای کار در تماس باشیم و دائماً اطلاعات و سوابق علمی و حرفه ایشان را بررسی نمائیم تا در هر زمان که هر یک از واحدهای سازمان درخواست نیاز به نیرو کند، مدیران منابع انسانی بتوانند در کمترین زمان  با کمترین هزینه نیروی مناسب آن واحد را تامین کنند. برای این منظور لازم است مدیریت منابع انسانی با  ایجاد فضای در وب سایت سازمان جهت جذب نیروهای مورد نیاز اقدام کند و اجازه دهد تا افراد اطلاعات شخصی، علمی و سوابق حرفه ای و توانائی های شغلی خود را ثبت کنند و همچنین بتوانند اطلاعات خود را بروز رسانی کنند. و با تهیه نرم افزار کنترلی با ارسال پیامهای الکترونیکی از قبیل ایمیل و یا پیغام کوتاه تلفن همراه از افراد بخواهند به صفحه اطلاعاتشان مراجعه و اطلاعات خود را تکمیل کنند. بدین نحو مدیریت منابع انسانی با آنالیز اطلاعات وارده، لیست کاملی از نیروهای آماده بخدمت در دست دارد و در کوتاه ترین زمان میتواند اطلاعات را استخراج و تحلیل کند و نیروهای انسانی مورد نیاز را تامین نماید. با استفاده از این روش بجای روشهای سنتی از قبیل انتشار آگهی استخدام در جراید و چاپ فرم استخدام و ایجاد بایگانی و نگهداری اطلاعات افراد به مقدار زیادی از هزینه های سازمان کاسته میشود و در ضمن میزان بهره گیری از اطلاعات افزایش می یابد. بعد از استخراج و تجزیه و تحلیل اطلاعات دریافتی افراد، نیروهای مورد نظر جهت مصاحبه استخدامی دعوت میشوند. در این مرحله کارشناسان واحد منابع انسانی میتوانند با مصاحبه و انجام آزمونهای لازمه که بسیاری از این آزمونها را میتوان با ایجاد فضاهای مجازی و الکترونیکی توسط رایانه انجام دهند که در این صورت توانائی افراد در بکارگیری از رایانه و میزان آشنائی آنها با سیستم های الکترونیکی نیز مورد تحلیل قرار میگیرد. در این سیستم همه افراد جویای کار دارای نام کابر و رمز عبور هستند و می توانند از نتایج مصاحبه و روند مراحل استخدامی خود مطلع شوند. با استفاده از این روش بجای روش سنتی از مکاتبات و ارسال از طریق پست جهت تکمیل پرونده و سایر امور جلوگیری میشود و علاوه بر افزایش سرعت ارتباطات با افراد از هزینه های سازمان نیز کاسته میشود.


4-2- سیستم اطلاعات منابع انسانی :
در واحد مدیریت منابع انسانی از اطلاعات منابع انسانی جهت بهسازی نیروی انسانی، آموزش، ارزشیابی، برنامه ریزی و سایر امور اداری مرتبط با سازمان مورد استفاده قرار میگیرد. در یک "سیستم اطلاعات منابع انسانی" اطلاعات زیر را در بر خواهد گرفت :
* اطلاعات شخصی افراد   
* وضعیت تحصیلی و علمی و مهارتی       
* سوابق حرفه ای و شغلی                      
* نتایج مصاحبه های استخدامی اولیه 
* پرداخت ها، حقوق و مسائل مالی                 
* اطلاعات بهداشتی، سلامتی و پزشکی 
* شکایات  
* حضور و غیاب               
* نتایج ارزشیابی عملکرد کارکنان 
* تاریخچه پرسنلی      
* اطلاعات ضروری دیگر
* اطلاعات شغلی، شرح شغل، مشخصات شغلی و شرح وظایف
در بعضی از سازمانها با توجه به نوع خدمات و تولیدات نیاز به اطلاعات دیگری میباشد که در این مجموعه گنجانده میشود.


اگر بخواهیم تعریفی را برای "سیستم اطلاعات منابع انسانی"  داشته باشیم میتوانیم بگوییم :
"یک سیستم اطلاعات برای جمع آوری، ذخیره، نگهداری، بازیابی داده های مورد نیاز یک سازمان از کارکنانش و هم چنین برای کمک به برنامه ریزی، امور اداری، تصمیم گیری و کنترل فعالیت های مدیریت منابع انسانی."
این سیستم اطلاعاتی در حقیقت ابزاری است برای نگهداری سوابق و بایگانی اطلاعات نیروی انسانی ولی نه بصورت سنتی و غیر کارآمد بلکه همیشه در دسترس مدیران و کارشناسان واحد منابع انسانی است و کلیه امور اداری، فرایندهای سازمانی و وظایف این واحد در کنار این سیستم گنجانده شده است.
پس اگر بخواهیم با الگوهای مدرن اداری فعالیت هایمان را تطبیق دهیم و از الگوهای سنتی و نا کارآمد فارغ شویم نیاز به سیستم اطلاعات منابع انسانی جامع و کامل و با سهولت در کاربری می باشد.


4-2-1- ایجاد بانک اطلاعاتی برای نیروی انسانی :
حال مراحل ابتدائی استخدام و جذب نیروی انسانی مورد نیاز سازمان صورت گرفته در این مرحله باید برای نیروی انسانی بانک اطلاعاتی را ایجاد کنیم و تمام اطلاعات شخص را در آن ثبت کنیم و پس از تشکیل پرونده حکم سازمانی فرد استخدام شده را تهیه میکنیم و با توجه به آن شرح وظایف و موقعیت سازمانی نیروی انسانی را مشخص کرده و در سیستم اطلاعاتی ثبت میکنیم و تمام درخواستها و احکام نتایج کمیته های اجرائی مستیقماً در این سیستم ثبت می شود.
ضمناً برای ایجاد پل ارتباطی نیروی انسانی با واحد منابع انسانی برای تمام کارکنان امکان دسترسی الکترونیکی ایجاد میشود تا در هر لحظه امکان تماس با این واحد را داشته باشد. برای این منظور با ایجاد یک سیستم الکترونیکی و همچنین پست الکترونیکی امکان ارتباط ایجاد میشود.


4-2-2- طراحی الکترونیکی فرایندهای اداری و سازمانی :
در این مرحله باید کلیه فرمها و دستورالعملهای مورد نیاز نیروی انسانی در سیستم قرار داده شود تا در موقع نیاز بصورت آنلاین بتوانند فرمها و درخواستها را تکمیل کرده و به واحد مربوطه ارسال دارند. به همین ترتیب نیز واحد مدیریت منابع انسانی نیز میتواند برای اطلاع رسانی از آخرین مقررات و رویه ها توسط ارسال پست الکترونیکی افراد را مطلع کند.
در این قسمت بسیاری از امور اداری که به نوعی نیروی انسانی بطور مستمر با آن در گیر است گنجانده میشود که میتوان موارد زیر را نام برد :
• ارسال درخواست مرخصی و دریافت نتیجه آن و اطلاع به سایر واحدهای تابعه.
• ابلاغ احکام ماموریت، انتصابها، ارتقاء ها، انتقال و . . .
• ارسال فیش حقوق و مزایای ماهیانه و جزئیات آن.
• ابلاغ اخطاریه و احکام تشویقی و انعکاس نتایج بررسی شکایت.
• بخشی برای ارائه معرفینامه و گواهی های لازمه نیروی انسانی.
• بخش اطلاع رسانی در خصوص قوانین و مقررات جدید و سایر اخبار سازمانی.
• فرمهای آنلاین جهت ارزشیابی کارکنان و خدمات.
• فرمهای انتقاد، پیشنهادات و پیگیری اینگونه موارد.
• حضور و غیاب و کنترل آنلاین افراد سازمان.
و همچنین سایر موارد با توجه به نیاز مدیریت منابع انسانی میتوان در این بخش در نظر گرفت.

4-3- نظام آموزش و بهسازی نیروی انسانی :
نیروی انسانی کاراء و توانا  یکی از مهمترین عوامل رساندن سازمان به اهدافش بحساب می آید زیرا آموزش، نیروی انسانی را در درک و اجرای سیاستهای سازمانی یاری میدهد و باعث پیوستگی و انسجام بین افراد سازمان میشود و کارکنان را در تطبیق خود با تغییرات یاری میدهد و باعث ارتقاء مهارتهای افراد میشود و مسیر رشد آتی کارآموز را فراهم میکند و آموزش مداوم و برنامه ریزی شده هزینه های مشاوره را کاهش میدهد.
لذا آموزش های کوتاه مدت و بلند مدت مداوم و مستمر در استراتژی مدیران منابع انسانی جایگاه ویژه ای دارد ولی یکی از مسائلی که در بسیاری از موارد موجب نبود نظام آموزشی مستمر و کارآمد در سازمانها میشود هزینه بر بودن و وقت گیر بودن اینگونه نظامهای آموزشی میباشد. ولی امروزه در بسیاری از سازمانهای بزرگ و موسسات باید اینگونه دوره آموزشی وجود داشته باشد تا بتوانند توانائی نیروهای خود را افزایش دهند و هم ارزشیابی مستمری از افراد درون سازمان داشته باشند به همین جهت بسیاری از دورهای کوتاه مدت و بلند مدت را بصورت مجازی و آنلاین برگزار میکنند تا کارکنان سازمان در زمانهای آزاد بتوانند از این دورهها بهره ببرند.
در این سیستم، امکان دسترسی به کتابهای الکترونیکی و فیلمهای آموزشی مهیا میباشد و همچنین با استفاده از اسلایدهای آموزشی و فایلهای صوتی و تصویری میتوان با کمترین هزینه در زمانهای خالی افراد این سیستم آموزشی را پیاده کرد. و کارکنان میتوانند در طول دوره آموزش سئوالات و مشکلات خود را در خصوص دورهای آموزشی برای مربیان خود ارسال و از طریق سیستمهای الکترونیکی از پاسخ آن مطلع شوند.  به منظور ارزشیابی افراد شرکت کننده در دوره آموزشی میتوان با اعلام جدول زمانبندی از افراد سازمان خواسته شود در آزمون  ارزشیابی دوره در تاریخ های خاصی شرکت کنند و از همین طریق هم در جریان نتیجه ارزشیابی قرار گیرند.
بدین ترتیب بدون اینکه وقفه ای در کار کارکنان سازمان ایجاد شود و  سازمان متحمل هزینه های برگزاری دورهای آموزشی شود میتوانند به اهداف آموزشی و بهسازی نیروی انسانی خود دست یابند.
 

نتیجه گیری :
دنیای امروز همراه با تغییرات پرشتاب به سمت آینده در حرکت است و سازمانهائی در این دنیا میتوانند به بقاء خود ادامه دهند که با تکنولوژی روز و شانه به شانه با سایر رقبا حرکت کنند، با توجه به اینکه نیروی انسانی بعنوان مهمترین نیروی محرکه سازمانها مطرح هستند و اتلاف وقت نیروی انسانی برای انجام کارهای روزمره پرسنلی موجب کاهش بازدهی سازمان میشود لذا بکارگیری علوم نوین و سیستمهای الکترونیکی می تواند از اتلاف وقت نیروی انسانی کاسته و بازدهی سازمان را افزایش دهد. یکی دیگر از مواردی که موجب افزایش راندمان سازمانها میشود آموزش و بهسازی نیروی انسانی است. با توجه به اینکه پیوستگی و استمرار برگزاری دورهای آموزشی اثرات مطلوبی بر وضعیت نیروهای انسانی خواهد داشت ولی در بسیاری از سازمانها برنامه ریزی آموزشی همراه با مشکلاتی میباشد و موجب افزایش هزینه های جاری سازمانها میشود لذا با توجه به تکنولوژی جدید آموزش از راه دور و آموزش مجازی میتوان بدون متوقف کردن فعالیت افراد در سازمان از دوره های آموزشی بهره های لازم را برد با کمترین هزینه و بدون تاثیر در راندمان و بازدهی سازمان و در جهت اهداف و رسیدن به چشم انداز کلان سازمان.


منابع و مراجع :
1- شریعتمداری مهدی ؛ ضرورت و نقش آموزش در بهسازی نیروی انسانی و توسعه در هزاره سوم؛  فصلنامه علمی خرد – دانشگاه آزاد اسلامی واحد گرمسار


2- مدیریت منابع انسانی و روابط اعضا در تعاونی ها؛ ترجمه : قوی بازو فیروزه؛ مجله : تعاون (وب سایت : اندیشه سرای تعاون)


3- وبلاگ         www.modir.ir      مدیریت منابع انسانی    تنظیم : زهرا حمیدزاده
4- وبلاگ    www.creativity.ir   

 
+ نوشته شده در  جمعه 1391/02/22ساعت 16:43  توسط | 
چالش هاي سازمانهاي ايراني در مواجهه با نيروهاي دانشگر : راهكارهايي در حوزه مديريت منابع انساني نويسنده : اسماعيلي، ايوب سال انتشار : 1387 چكيده امروزه سازمانها شاهد ورود نيروهاي جديدي هستند كه خواسته ها و انتظارات متفاوتي با نسل هاي گذشته نيروهاي كار دارند. اين افراد با نگرش همه جانبه نسبت به موضوعات پيرامون سعي دارند تا با دانش و اندوخته خود سراغ راه حل منطقي مسائل و موضوعات سازماني بروند. نيروهاي دانشگاهي كه به سبب دستيابي اطلاعات و انگيزه فراوان براي كسب و به اشتراك گذاشتن اين اطلاعات دنبال پيشرفت و موفقيت در حرفه و تخصص خود هستند. بحث هاي فراواني كه امروزه به گوش مي رسد چالش ها و فراز و نشيب هايي است كه سازمانها با به خدمت گرفتن اين نيروها دچار آن مي شوند. سئوال اساسي اينست كه سازمانهاي ايراني در مواجه با اين نيروها بايد به چه آمادگي هايي دست يابند؟ چه شرايطي را براي ورود و فعاليت آنان فراهم كنند؟ متولي اصلي حفظ رضايت و تعهد اين كاركنان در سازمان(مديريت منابع انساني) بايد چه استراتژي هايي را در پيش بگيرد؟ براي پاسخ به اين سئوالات، در اين مقاله سعي شده است با بيان چالش هاي پيش روي سازمانها در مواجهه با اين نيروها، راهكارهايي در حوزه مديريت منابع انساني ارائه گردد. منبع : http://hrd.persianblog.ir كليدواژه : نيروهاي دانشگر ؛ مديريت نيروي دانشگر ؛ مديريت بر مديريت ناپذير ؛ مديريت منابع انساني نيرو هاي دانشگر ؛ Knowledge Worker 1- مقدمه عصر تغييرات پرشتاب علمي و تكنولوژيكي سازمانها را بر آن داشته تا با كسب بهترين منابع و مديريت صحيح آن بتوانند به رقابت بپردازند. اگر در گذشته كسب ابزار و تكنولوژي مي توانست عامل مهمي در مزيت رقابتي به حساب آيد امروزه منابع اطلاعاتي و از همه مهمتر نيروهايي كه توان تبديل اين اطلاعات به ارزش افزوده را براي سازمانها داشته باشند از هر چيز با ارزش ديگري، بيشتر حائز اهميت هستند. شايد واژه دانشگران (Knowledge Worker) كه اولين بار توسط پيتر دراكر در سال 1959 مطرح گرديد تاكنون اينچنين، استراتژي سازمانها را تحت تاثير قرار نداده است چرا كه امروزه اين واژه تمامي سازمانها را بر آن داشته كه براي ربودن گوي سبقت و بقا در عصر ديجيتال از هيچ كوششي دريغ نورزند. دراكر دانشگران را افرادي توصيف كرد كه با پردازش اطلاعات موجود براي ايجاد اطلاعات جديد ارزش افزوده اي را براي سازمان پديد مي آورند كه مي توان به كمك آن به تعريف و حل مسائل پرداخت. با اين تعريف مي توان پي برد كه چرا سازمانها عمده تمركز خود را بر روي جذب و نگهداري نيروهاي دانشگر معطوف داشته اند. نيروهايي كه عليرغم ايجاد فضايي آكنده از دانش و پويايي براي سازمانها، چالش هاي متعددي را نيز فراروي آنها قرار داده اند به نحوي كه باعث بوجود آمدن مفاهيم نويني در عرصه مديريت منابع انساني شده اند. 2- تغيير ماهيت كار آن چيزي كه در ارتباط با واژه كار مطرح است تغيير بسيار سريع آن از كار دستي به كار دانشي است (Drucker,1980). در سال 1920، تعداد كارگراني كه به كارهاي دستي مي پرداختند دو برابر كاركناني بود كه تلاش فكري را در پيشبرد كارها انجام مي دادند. اين در حالي است كه در سال 1956 طبق تحقيقات به عمل آمده تعداد كاركنان دفتري (يقه سفيد) بيشتر از كارگران (يقه آبي) بود (Naisbitt,1982). در مطالعات اخير صورت گرفته تعداد نيروهاي دانشگر برآورد شده در صنايع فن آوري اطلاعات در حدود 72٪ (3٪ مديريتي، 15٪ كارهاي دفتري و 44٪ فني و تخصصي) و تعداد نيروهايي كه مستقيما درگير فعاليتهاي توليد بوده اند قريب 13٪ برآورد شده است. اين روال بيانگر آنست كه عمده سازمانها رويكرد جديدي را در قبال جذب و بكارگيري نيروهاي كار اتخاذ كرده اند (Nickols,2003). پيش بيني شده است از بين ۵/۱۹ ميليون شغلي که قرار است بين سالهاي ۲۰۰۸-۱۹۹۸ در آمريکا ايجاد شود، ۱/۱۹ ميليون در بخش خدمات باشد. بخشي كه عمده فعاليت هاي آن دانشي و با اتكا به نيروهاي دانشگر صورت مي گيرد. در بخش توليد نيز با ورود تكنولوژي اطلاعات به آن، بيش از گذشته به دانش و قابليتهاي انساني احساس نياز مي شود. بسياري از مشاغل صنعتي و کشاورزي در حال تبديل شدن به کارهاي دانشي هستند. در حال حاضر، بيش از ۶۰ درصد کليه کارگران آمريکا، کارگران دانشي بوده و از هر ۱۰ شغل جديد، ۸ شغل مربوط به بخشهاي اطلاعات محور است. تفاوت اصلي ميان كارهاي دستي و دانشي در اينست كه كارهاي فكري و دانشي بر محور اطلاعات استوار است در حالي كه اصلي ترين عامل در انجام كارهاي دستي و فيزيكي ابزار و مواد در دسترس هستند. در واقع كارگران فيزيكي نيازي به دانش و مهارت زياد براي انجام كار ندارند زيرا مواد را از يك نفر گرفته و پس از انجام تغييرات مقتضي به ديگران انتقال مي دهند. اما در خصوص دانشگران مهمترين حالت انجام كار، پردازش داده هاي ورودي در اختيار كاركنان مي باشد كه بايد آن را به اطلاعات مطلوب و مناسب تبديل كنند. در سازمانهاي يادگيرنده عصر حاضر، كارها به وسيله مغز انسانها صورت مي گيرند (Zand,1981). به عبارتي فرايند و نحوه انجام كارها تفاوت هاي اساسي با همديگر دارند و نوع رفتارهاي كاري كارگران كاملاً عمومي و مشخص است در حالي كه رفتارهاي كاري دانشگران ماهيت خصوصي و منحصر به فرد را داراست. در جدول 1 ويژگي هاي اساسي كارهاي دستي و دانشي برشمرده شده اند.   جدول 1-ويژگي هاي كار دستي و دانشي(Nickols,2003) کار دانشی مؤلفه ها کار دستی اطلاعات محور محور کار مواد محور رفتارهای پوشیده فرایند کار رفتارهای آشکار پایین وضوح بالا غیرمستقیم و طولانی دستیابی به نتایج مستقیم و فوری گسترده دانش محدود سیاستها و تخصص توازن قدرت سیاستها و پست سازمانی غیر خطی - موازی ماهیت کار خطی - متوالی سازمان یافته جوابگویی ترسیم شده نیروی کار منابع استاندارد دیگران کار کنترل شونده نیروی کار نیروی کار کنترل کننده مدیر همکاری و مشارکت اندازه گیری عملکرد مطیع عامل نقش نیروی کار ابزار 3- ويژگي هاي دانشگران از مهمترين ويژگي نيروي هاي دانشگر مي توان موارد زير را برشمرد: روحيه آنها به شكلي است كه در مقابل تنبيه شكننده و تشويقها عامل بسيار مهمي در انگيزش آنهاست نزد دانشگران شغل و ماهيت آن، اولويت اصلي است علاقه فراواني به تغيير در شغل دلخواه خود دارند به همكاران و احترام و توجه آنها بيشتر دل مي بندند، تا مافوق هاي سازماني عامل اصلي انگيزش آنها كسب موفقيت در شغلشان است براي محيط كاري خود اهميت زيادي قائل هستند در نتايج كسب شده از كار، دنبال تنوع هستند وابستگي اندكي به اطلاعات در اختيار دارند و براي كسب اطلاعات بيشتر و بروزآوري آنها تلاش مي كنند دانشگران افرادي پرسشگر هستند و براي رسيدن به پاسخ هاي مورد نياز، سئوالات فراواني را مطرح مي كنند به ضوابط و مقررات موجود در سازمانها خيلي پايبند نيستند و تمايل فراواني به تغيير و دگرگوني در ساختارهاي موجود دارند نسبت به كار و تخصص خود، تعهد زيادي دارند به آزادي عمل در انجام پروژه ها و كارهاي سازمان، اهميت زيادي مي دهند 4- تغييرات سازمانهاي ايراني در مواجهه با دانشگران اين واقعيت در گذشته وجود داشت كه افراد دانشگر با بستر موجود در سازمانهاي ايراني تناسب چنداني ندارند و مشاهده مي گرديد كه تقابل و مواجهه نيروهاي دانشگر و ساير نيروها كه در اكثريت هستند، در عمده سازمانها باعث تضاد فكري و گاها ابعاد رواني ناخوشايند براي دانشگران شده است. در بيشتر سازمانها تلاش براي ثبات و حفظ وضع موجود بر تلاش براي پويايي و تحول غالب بود و رهبري دركنار مربیگري كه نياز اساسي نيروهاي دانشگر است، جايگاه بالايي نداشت و مديريت افراد در سازمان نيز بر پايه تئوريهاي صرفا آكادميك و بومي نشده و سطحي قرار داشت. از ديگر موارد موجود در سازمانها بافت هاي فرسوده و بروكراسي هاي موجود در آنها بود كه توام با كيفيت و كميت پايين ابزارهاي دسترسي به اطلاعات مشكلات زيادي را فراروي نيروهاي دانشگر قرار مي داد. در ساليان اخير شاهد هستيم كه براي گريز از اين شرايط تلاشهاي وسيعي از سوي سازمانها و شركت هايي ايراني براي دستيابي به پيشرفت ها و تكنولوي هاي نوين شكل گرفته است. از مصاديق بارز اين وضعيت حضور در فرايندهاي تعالي سازماني، گسترش مديريت منابع انساني، اهميت به پروژه هاي بهبود و توسعه فرايندها، مديريت عملكرد و ترويج نگرش سيستماتيك در بدنه سازمان مي باشد كه حضور نيروهاي دانشگر در رأس تمامي اين فعل و انفعالات بسيار حائز اهميت است. در اين ميان كليدي ترين عنصر تعامل با نيروهاي دانشگر مديريت منابع انساني سازمانها هستند كه بايد با شناخت تمامي ابعاد و ويژگي هاي حضور اين نيروها، در عرصه كار مقدمات ارتقا، بالندگي و پرورش آنها را فراهم آورند. براي رسيدن به اين شرايط تجديد نظر در فرايندهاي موجود مديريت منابع انساني امري اجتناب ناپذير است. 5- مدیریت منابع انسانی در حوزه نیروهای دانشگر موفق ترين سازمانها، آنهايي هستند كه افرادي را كه توانايي ايجاد ارزش افزوده از طريق كسب و به كارگيري دانش و فن آوري‌هاي جهاني دارند، جذب، پرورش و نگهداري نمايند. امروزه استعداد و دانش نيروي كار عامل اصلي موفقيت است. اتخاذ رويكردهاي جديد در جذب و استخدام نيروهاي دانشگر، امري است كه در عمده سازمانها مشاهده مي شود. تشكيل مراكز ارزيابي(Assessment center) به منظور جذب بهترين نيروها در كنار استفاده از تكنيك هاي گوناگوني همچون تست هاي روانشناسي شخصيت، بازي هاي گروهي، طرح سئوالات كاربردي، شبيه سازي محيط كار، مصاحبه هاي عمومي و روانشناسي، مصاحبه هاي تخصصي مرتبط با شغل و حرفه و … مواردي هستند كه راه را براي ورود نيروهاي دانشگر به سازمانها هموار مي كنند. اما در اين ميان مشكلات و چالش هايي به شرح زير وجود دارند: بالا رفتن درخواست ها و هزينه هاي نيروي كار تغيير انتظارات نيروي كار تحرك زياد نيروي كار و احتمال ترك سازمان در فاصله زماني نه چندان دور رواج حرفه گرايي، به نحوي كه افراد در گذشته به دنبال رشد در سازمان بودند ليكن اكنون به دنبال رشد و پيشرفت در زمينه حرفه و شغل خود هستند رشد چشمگير هزينه هاي استخدامي كمبود نيروهاي متخصص و مجرب در بسياري از شغل هاي مهم مورد نياز عدم ايجاد فرصت هاي تجربي در فرايند آموزش آكادميك نيروهاي دانشگاهي عليرغم اينكه بيشتر اين چالشها به فضاي بيرون از سازمانها و كلان كشور بر مي گردد، ليكن يك سري عوامل مي تواند به جذب بهتر و مناسبتر دانشگران كمك نمايد. از جمله اينكه شرايطي را فراهم كرد تا دانشگران با آگاهي بيشتري جذب سازمان شوند. براي مثال: فعاليت هاي سازمان را در قالب بروشوري در اختيار آنان گذاشت بازديدهاي علمي و آشنايي با سازمان را قبل از جذب ترتيب داد پروژه هاي دانشگران را در سازمانها بر عهده گرفت كارآموزي ها را در جهت بهبود روابط صنعت و دانشگاه تسهيل كرد   سازمانها براي پرورش و توسعه نيروي انساني خود ناچار به استفاده از شيوه هاي جديد و كارآمد مديريت هستند، چراكه از جريان پرورش هم خود منتفع مي شوند و هم تاثير مثبت فراواني بر نيروهاي كاري سازمان مي گذارند. رويكردهاي جديد اتخاذ شده در قبال نيروهاي دانشگر بيانگر اين موضوع است كه، توسعه و پرورش آنها همواره موجب خلق مزيتهاي رقابتي شده و باعث حركتهاي موفق سازمانها در راستاي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده مي گردد. همانگونه كه كيپ در سال 1989 عنوان كرده است، يكي از اهداف اوليه مديريت منابع انساني، خلق و فراهم آوردن شرايطي است كه از طريق آن استعدادهاي بالقوه كاركنان كشف و شكوفا گردد و تعهد آنها به سازمان افزايش يابد. اين استعداد بالقوه نه تنها به توان آنها در فراگيري و به كارگيري دانش و مهارت هاي جديد مربوط مي شود بلكه شامل افكار و نقطه نظرات ارزشمند آنها در خصوص سازمان نيز مي گردد. در همين راستا سازمانها با نگاهي دوباره به كاركردهاي مديريت منابع انساني بايد بكوشند تا به منظور پرورش و بالندگي نيروهاي دانشگر در اختيار، فعاليت هاي عمده و اساسي را به شرح زير، در اين راستا به انجام برسانند. 5-1- آموزش در مفهوم توسعه و پرورش منابع انساني هدف ايجاد مهارت هايي است كه فرد بتواند خود را براي احراز مشاغل بالاتر و يا مسئوليت هاي سنگين تر آماده كند. بنابراين برنامه هاي آموزش توسعه منابع انساني به منظور رشد افراد بدون ارتباط با مشاغل جاري يا آتي سازماني است. اين بدان معنا نيست كه نتيجه حاصل از برنامه هاي آموزشي توسعه در مشاغل جاري يا آتي افراد سازمان بدون استفاده باشد بلكه برنامه هايي طراحي مي شوند و در يك كلام هدف برنامه هاي آموزش توسعه اينست كه سازمان را هميشه زنده و پابرجا نگه دارند تا روند انطباق و تغيير روشها و سياستهاي سازمان به سهولت انجام پذيرد. راهبردهاي جديد آموزش در ارتباط با پرورش نيروهاي دانشگر شامل سه مرحله اساسي است كه به شرح زير مي باشد: مرحله نيازسنجي ؛ شامل داشتن نگرش آموزش جهت دار و استفاده از روش منطقي بر اساس منابع زير: بررسي نيازمنديها، الزامات و نيازهاي كسب و كار بررسي وضعيت رقباي سازمان و شناسايي محورهايي كه براي سازمان، انحصار رقابتي ايجاد مي‌كند استفاده از دانش هاي در حال توليد بهره گيري از ديدگاه ها و تجارب خود دانشگرانمرحله تدوين محتواي مورد نياز پرورش دانشگران ؛ اين محتوي بر اساس اصول زير طراحي مي گردد: اصل تازگي محتوي اصل موقتي بودن محتوي اصل خلاق برانگيز بودن محتوي اصل منحصر به فرد بودن محتوي اصل قابليت تبديل سريع محتوي به محصولمرحله تدوين راهبردهاي آموزش دانشگران راهبرد آموختن چگونگي يادگيري براي دانشگران راهبرد توليد و انتقال دانش راهبرد يادگيري در عمل راهبرد يادگيري تيمي   (مراحل و مولفه هاي پرورش دانشگران سازماني، ايرج سلطاني، 18،1385)   5-2- تقويت انگيزه هاي دانشگران از مهمترين مواردي كه موجب پرورش و توسعه نيروهاي دانشگر در سازمانها مي شود ايجاد، حفظ و ارتقاء انگيزه هاي آنان است. اين امر زمينه را براي سرمايه گذاري بيشتر سازمانها در بهبود فرهنگ سازماني و فراهم كردن بستر ايجاد و ارتقاء انگيزه ها، هموارتر ساخته است. در همين راستا بايد نقش سازمانها را در پرورش استعدادها و بهبود انگيزه هاي كاري، در قالب چهار وضعيت زير خلاصه كرد: توانايي تشخيص و بها دادن به استعدادها هدف گذاري، ارزيابي، مربي‌گري و اخذ بازخورد دادن پاداش، مشوق و تشكر و قدرداني سرمايه گذاري در آموزش و توسعه كاركنان   نقش افراد دانشگر نيز در قبال اين نقشهاي سازماني شامل موارد زير است: تقويت ويژگي هاي فردي، انگيزه ها و پشتكار توانايي برقراري ارتباط و انتقال افكار و احساسات ميل مستمر به يادگيري و پيشرفت پذيرش انگيزاننده ها و محرك هاي سازماني   حال با توجه به اين نقشها و تعهدات، سازمانها مي توانند از الگوي زير جهت ايجاد و ارتقاء انگيزه در نيروهاي دانشگر، بهره بگيرند.   عوامل ايجاد و ارتقاء انگيزه دانشگران   5-3- مديريت عملكرد مديريت عملكرد نقش اساسي را در پرورش نيروهاي دانشگر ايفا مي كند، اين روش جامع با بهره گيري از مولفه هاي منسجم و متناسب با روحيات و شرايط كار دانشگران، فضايي را بوجود مي آورد كه عملكردهاي موفق ديده شده و قضاوت هاي شخصي و سليقه اي از سازمانها رخت بر بندد. مديريت عملكرد فرايندي است مبتني بر يك سري فعاليت ها و به نحوي بنا شده است كه بايد از طريق بهبود مستمر عملكرد افراد و گروه ها در جهت بهبود راهبردي و اثربخشي سازماني طراحي شود. مديريت عملكرد بخشي از مديريت منابع انساني است و وظيفه آن ايجاد ارتباط بين مديريت بوده و در فرايند ارزيابي عملكرد، ابتكارات و خلاقيت هاي افراد را نيز در نظر مي گيرد. امروزه سازمانها با پياده سازي مديريت عملكرد تلاش دارند تا با دخيل كردن نيروهاي دانشگر در اين فرايند، تفاوتهاي اساسي عملكردي را براي افراد سازمان محسوس نموده و موجبات رشد و بالندگي آنها از يك‌سو و تعالي و پيشرفت سازمان از سوي ديگر را فراهم نمايند. 5-4- نگهداري نيروهاي دانشگر مطابق با يافته هاي تحقيقاتي در آمريكا، اروپا و آفريقا (Horwitz,2003) ترك خدمت دانشگران در بين ديگر نيروهاي كار بيشتر است، پس اتخاذ استراتژي هاي لازم به منظور جلوگيري از ترك خدمت آنها بسيار حائز اهميت است. هرچند تحقيقي در خصوص ترك خدمت نيروهاي دانشگر در سازمانهاي ايراني صورت نگرفته، ليكن جلوگيري از ترك خدمت نيروهايي كه هزينه هاي گزافي را از جهت جذب و سرمايه گذاري بر روي آنها، براي سازمانها در بر داشته است امري است بديهي و روشن است و نيازمند شناخت نيازها و بازنگري در مكانيزم هاي نگهداري اين نيروها مي باشد. بالا بردن شرايط مناسب نگهداري نيروهاي دانشگر، منجر به افزايش رضايت شغلي آنان گرديده و در نهايت تعهد سازماني بالايي را براي استمرار فعاليت در سازمان پديد مي آورد. ناگفته نماند كه سنجش منظم و پريوديك رضايت شغلي و تعهد سازماني نيروهاي دانشگر مي تواند معيار مناسبي را در خصوص اثربخشي فعاليت هاي مديريت منابع انساني در راستاي نگهداري اين نيروها در اختيار سازمان بگذارد، كه در تصميم گيري ها و تبيين استراتژي هاي سازماني كمك شاياني مي نمايد. همانطور كه در بخش هاي آغازين اين مقاله ويژگي هاي نيروهاي دانشگر مورد بررسي قرار گرفت و در بخش هاي ديگر عمده عوامل منجر به ايجاد و ارتقاء انگيزه بحث شد، در اين بخش لازم است تا مطالبي در راستاي بهبود شرايط نگهداري كاركنان در سازمانهاي ايراني كه حاصل تجربيات محقق و مطالعات صورت گرفته است آورده شود. مهمترين عوامل نگهداري نيروهاي دانشگر عبارتند از: قرار گرفتن نيروهاي دانشگر در گروه هاي كاري، بر اساس تحقيقات صورت گرفته در انگليس عمده رضايت اين نيروها در تعاملات و ارتباطات صورت گرفته با همكاران كسب مي شود نوع فعاليت هايي كه دانشگران طالب انجام آن هستند بيشتر چالشي است، لذا قرار گرفتن در محيط هايي با سئوالات و تلاش براي رفع ابهامات موجود آنها را نسبت به سازمان متعهد تر مي سازد سيستم پرداخت از مهمترين عوامل است كه بايد بر مبناي عملكرد دانشگران باشد وجود ابزارهاي دسترسي به اطلاعات همچون اينترنت و منابع كتابخانه (با وجود شرايط نامساعد دسترسي به اينترنت در كشورمان) فضاي فكري مناسب از حيث گرايش همكاران به كسب دانش و بروزآوري اطلاعات زمان حضور منعطف و بهره گيري از ساعات شناوري كار در مورد نيروهاي دانشگر تقدير و تشكر از موفقيت هاي كسب شده بوسيله دانشگران فراهم سازي ابزارهاي خود كنترلي و ايجاد فضاي اعتماد و همدلي آزادي و استقلال عمل در انجام فعاليت هاي محوله به دانشگران مشاركت خواهي در تصميم گيري ها و تبيين استراتژي ها سازماني مشاركت نيروهاي دانشگر در مالكيت (خصوصا بنگاه هاي كوچك دانش محور) به اشتراك گذاشتن فعاليتهاي نيروهاي دانشگر در سازمانها و تبادل اطلاعاتي اين نيروها با يكديگر توجه به مشكلات شخصي و خانوادگي ترسيم مسير شغلي و تسهيل ارتقاء سازماني اين افراد توسعه كانالهاي ارتباطي در سازمان استقرار نظام مناسب پاداش بهبود شرايط ارگونوميكي كار ايجاد فرصتهاي پيشرفت تخصصي و دانشي ارائه اطلاعات شفاف در برخي از تصميم گيري هاي كلان سازماني 6- نتيجه گيري افراد دانشگر افراد پرتلاش، حرفه اي، علاقه مند به ياد دهي و يادگيري و تاثير گذار در تمامي فعاليت هاي پيش روي سازمان هستند. اصول مديريت و رهبري اين نيروها با سايرين تفاوتهاي اساسي دارد و لزوم شناخت اين تفاوتها با توجه به شرايط بوجود آمده در بازار كار، نياز مبرم و حياتي سازمانهاست. فراهم كردن محيطي كه باعث تسري يادگيري و ياد دهي در سازمان گردد، نيازمند ابزارهايي همچون فعاليت هاي تيمي و ارزش گذاشتن به تخصص ها و صلاحيت هاي افراد است كه همين رويكرد مي تواند به افزايش تهعد سازماني آنان منجر گردد، عليرغم تحقيقات اندكصورت گرفته در رابطه با شرايط بهره گيري از فرصت هاي پيش آمده با وجود چنين نيروهايي در سازمانها، بحث هاي مطلوبي در حوزه مديريت منابع انساني شكل گرفته است.در اين مقاله با برشمردن راهكارهايي در جهت استفاده بهينه از قابليت ها و توان اين نيروها، سعي شده است شرايط مطلوب قرار گرفتن اين افراد در فرايند مديريت منابع انساني مورد بررسي قرار گيرد. انتظار اينست تا با تكامل اين چرخه به الگوهاي استانداردي در باب پرورش و نگهداري اين نيروها در سازمانهاي ايراني برسيم. مراجع آرمسترانگ، مايكل، اعرابي، مديريت استراتژيك منابع انساني، دفتر پژوهشهاي فرهنگي،1381 سلطاني، ايرج، مديريت عملكرد بستر ساز پرورش منابع انساني، اركان دانش،1383 سلطاني، ايرج، تعامل نيازسنجي و اثربخشي آموزش در سازمانهاي يادگيرنده، اركان دانش، 1385 ميزگرد مجله تدبيرپيرامون مديريت كاركنان علمي، چالشهاي حال و آينده هلر، رابرت، عليميرزايي، سعيد، مديريت كاركنان، سارگل،1383 Alison, Kidd, The Marks are on the Knowledge Worker, Hewlett Packard Laboratories, 1994 Drucker, Peter F, Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper & Row, New York, 1973 Drucker, P. Managing in turbulent times. London: Heinemann. 1980 Harwitz, F.M, Heng, T, Quazi, H. A, Finders, keepers/ attracting, motivating & retaining Knowledge Worker, HRM journal, 2003 Naisbitt, J. Megatrends. New York: Warner Books. 1982 Nickols. Fred, The Shift to Knowledge Work, 2003 Zand, D.E. Information, organization, and power. New York: McGraw-Hill, 1981.
+ نوشته شده در  پنجشنبه 1391/02/21ساعت 12:8  توسط | 

معلم: محسن بازي مورد علاقه مديران بزرگ چيه؟

محسن: پارتي بازي.




كليدواژه ارتباطات ؛ رابطه به جاي ضابطه ؛ سوء مديريت ؛ پارتي بازي ؛ شايسته سالاري ؛ شايستگي ؛ معيار استخدام
+ نوشته شده در  چهارشنبه 1391/02/20ساعت 19:2  توسط | 
شرحی برمديريت منابع انساني نويسنده : اميدوار، مجيد چكيده اين مقاله به صورت خلاصه موضوع مديريت منابع انساني را معرفي مي‌كند و به برخي از تعاريف و هم‌چنين برخي مفاهيم مربوط شامل تاريخچه، فلسفه، اهداف، وظايف، رويكرد و فعاليت‌ها اشاره مي‌كند. كليدواژه : مديريت منابع انساني؛ تاريخچه؛ فلسفه؛ مديريت كاركنان؛ امور كاركنان؛ سيستم اطلاعات منابع انساني؛ فلسفه؛ رويكرد؛ اهداف؛ وظايف؛ فعاليت‌ها؛ امور منابع انساني 1- مقدمه مديريت امور كاركنان حوزه‌اي است كه به اندازه كل حوزه مديريت قدمت دارد اما به طور طبيعي دستخوش تغيير و تكامل شده است. نقطه عطف اين تغيير و تكامل جايي است كه به جاي مديريت كاركنان1 ، مديريت منابع انساني2  مطرح مي‌شود. مديريت منابع انساني علاوه بر دارا بودن مباني و مفاهيم مديريت كاركنان، رويكردهاي كلي‌تر و جديد‌تري را در مديريت نيروي انساني در نظر مي‌گيرد. 2-  تعريف مديريت منابع انساني معطوف به سياست‌ها، اقدامات و سيستم‌هايي است كه رفتار، طرز فكر و عملكرد كاركنان را تحت تأثير قرار مي‌دهند (نو و ديگران 2000، 4). مديريت منابع انساني عبارتست از رويكردي استراتژيك به جذب، توسعه، مديريت، ايجاد انگيزش و دست‌يابي به تعهد منابع كليدي سازمان؛ يعني افرادي كه در آن يا براي آن كار مي‌كنند (آرمسترانگ 1993، 33-34). مديريت منابع انساني فرايندي شامل چهار وظيفه جذب، توسعه، ايجاد انگيزش و نگهداشت منابع انساني است (دي سنزو و رابينز 1988، 4). مديريت منابع انساني يعني مديريت كاركنان سازمان (اسكارپلو و لدوينكا 1988، 4). مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت‌ كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابي عملكرد، دادن پاداش و ايجاد محيطي سالم و منصفانه براي كاركنان سازمان. براي مثال اين سياست‌ها و اقدامات دربرگيرنده موارد زير مي‌شود: تجزيه و تحليل شغل (تعيين ماهيت شغل هر يك از كاركنان) برنامه‌ريزي منابع انساني و كارمنديابي گزينش داوطلبان واجد شرايط توجيه و آموزش دادن به كاركنان تازه استخدام مديريت حقوق و دستمزد (چگونگي جبران خدمت كاركنان) ايجاد انگيزه و مزايا ارزيابي عملكرد برقراري ارتباط با كاركنان (مصاحبه، مشاوره و اجراي مقررات انضباطي) توسعه نيروي انساني و آموزش متعهد نمودن كاركنان به سازمان (دسلر 1381، 2). 3-  مديريت منابع انساني و مديريت كاركنان براي دهها سال، اجراي وظايف انتخاب، آموزش و جبران خدمت كاركنان وظايف اصلي حوزه‌اي به نام مديريت كاركنان بود. اين وظايف بدون توجه به اينكه چگونه به يكديگر مرتبط هستند انجام مي‌شدند. اما اكنون حوزه‌اي به نام مديريت منابع انساني مطرح شده است. مديريت منابع انساني آنطور كه در حال حاضر درك مي‌شود، به جاي رد يا حذف، تعميمي از نيازمندهاي سنتي اداره اثربخش كاركنان است. در اين حوزه درك مناسبي از رفتار بشري و مهارت استفاده از اين درك و بينش نياز است. هم‌چنين داشتن دانش و درك از وظايف مختلف كاركنان و آگاهي از شرايط محيطي ضروري است (شرمان، بوهلندر و چرودن 1988، 4). مديريت منابع انساني در دهه 1980 ظهور كرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جديدي در مديريت نيروي انساني تكامل يافت. اكنون اين توافق وجود دارد كه مديريت منابع انساني جايگزين مديريت كاركنان نمي‌شود بلكه به فرايندهاي مديريت كاركنان از منظر متفاوتي مي‌نگرد. هم‌چنين فلسفه‌هاي اصلي آن تا حد قابل ملاحظه‌اي متفاوت از مفاهيم سنتي مديريت كاركنان است. با اين همه برخي از رويكردهاي خاص مديريت كاركنان و روابط كاركنان مي‌توانند تحت عنوان رويكردهاي مديريت منابع انساني توصيف شوند زيرا در راستاي فلسفه اساسي مديريت منابع انساني هستند (آرمسترانگ 1993، 33). مديريت منابع انساني رويكردي جامع به مديريت استراتژيك منابع كليدي سازمان يعني منابع انساني است. مديريت منابع انساني نه تنها رويكردي از روي سودآوري به مديريت كاركنان است بلكه رويكردي ويژه به روابط كاركنان با تأكيد بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد (آرمسترانگ 1993، 37). 4- فلسفه مديريت منابع انساني (آرمسترانگ 1993، 34) منابع انساني مهمترين دارايي يك سازمان است و مديريت اثربخش آنها كليد موفقيت سازمان است. اگر سياست‌ها و رويه‌هاي مربوط به كاركنان سازمان با همديگر تطابق و سهم قابل ملاحظه‌اي در دستيابي به اهداف سازمان و برنامه‌هاي استراتژيك داشته باشند دستيابي به موفقيت سازماني محتمل‌تر است. فرهنگ و ارزش‌هاي كلي، شرايط سازماني و رفتار مديريتي كه از آن فرهنگ نشأت مي‌گيرد تأثير زيادي بر دستيابي به تعالي مطلوب مي‌گذارد. چنين فرهنگي نيازمند مديريت شدن است بدين معني كه بايد تلاشي مستمر براي ايجاد پذيرش و انجام آنها صرف شود. دستيابي به يكپارچگي نيازمند تلاش مستمر است. منظور از يكپارچگي اين است كه تمام اعضاي سازمان با داشتن حسي از مقصود مشترك با يكديگر كار كنند. 5- رويكردهاي مديريت منابع انساني (آرمسترانگ 1993، 35) دو رويكرد كلي در مديريت منابع انساني وجود دارد: رويكرد سخت و رويكرد نرم. رويكرد سخت: به كاركنان مانند ديگر منابع نگاه مي‌شود كه بايد معادله ورودي- خروجي برقرار شود و به صورت كارآمد اداره شوند. رويكرد نرم: بيشتر به اين حقيقت توجه مي‌كند كه نمي‌توان با كاركنان مانند ديگر منابع رفتار كرد زيرا برخلاف ديگر منابع، منابع انساني فكر كرده و عكس‌العمل نشان مي‌دهند. در اين رويكرد بر استراتژي‌هايي براي دستيابي به تعهد از طريق آگاه ساختن كاركنان از مأموريت، ارزش‌ها، برنامه‌هاي سازمان و شرايط محيطي، مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري در مورد چگونگي انجام امور و گروه‌بندي كاركنان در تيم‌هاي كاري بدون نظارت رسمي تأكيد بيشتري مي‌شود. در واقع رويكرد سخت بر فرايند مديريت امور كاركنان تمركز مي‌كند در حالي كه رويكرد نرم بر طرز تلقي كاركنان و چگونگي رفتار با آنان تأكيد مي‌كند. رويكرد سخت سيستم‌ها، رويه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگي انجام فرايندها را مورد بررسي قرار مي‌دهد. رويكرد نرم عوامل انساني و رفتاري را در نظر مي‌گيرد. 6-  اهداف مديريت منابع انساني (دعائي 1377، 9) اهداف اساسي مديريت منابع انساني حصول نتايج مطلوب از تلاش‌هاي جمعي كاركنان سازمان است كه مي‌توان به صورت زير آن را بيان نمود: تأمين نيروي انساني با حداقل هزينه پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌هاي افراد حفظ و نگهداري نيروهاي لايق و ايجاد روابط مطلوب بين آنان تأمين احتياجات مادي و معنوي و جلب رضايت پرسنل بطوري كه همسويي لازم بين اهداف شخصي آنها، و هدف‌هاي سازمان ايجاد گردد. 7-  وظايف مديريت منابع انساني  همانطور كه در تعاريف مديريت منابع انساني آمد وظايف كلي عبارتند از: جذب، توسعه ايجاد انگيزش و نگهداشت. اما اين وظايف را مي‌توان به حوزه‌هاي فعاليت زير دسته‌بندي كرد: سازماندهي طراحي سازمان طراحي شغل تجزيه و تحليل شغل طبقه‌بندي مشاغلجذب منابع انساني برنامه‌ريزي كارمنديابي انتخاب استخدامتوسعه و منابع انساني مديريت عملكرد آموزشمديريت پاداش حقوق و دستمزد ارزشيابي مشاغل پاداش مزاياروابط كاركنان روابط صنعتي مشاركت ارتباطاتبهداشت، ايمني و رفاه بهداشت و ايمني رفاهامور اداري استخدام و كاركنان چارچوب قانوني و مقررات دولتي رويه‌ها و اقدامات استخدام سيستم اطلاعاتي منابع انساني البته مدل‌هاي متفاوت ديگري نيز براي دسته‌بندي وجود دارد (جزني 1378، 29-36) اما همه آنها تقريباً همين اجزاء را شامل مي‌شوند. 8-  عوامل مؤثر بر مديريت منابع انساني (دعائي 1377، 11) عوامل بيروني قوانين و مقررات بازار نيروي كار فرهنگ جامعه سهامداران رقابت مشتريان فناوريعوامل دروني اهداف اساسي يا رسالت سازمان خط‌مشي‌ها جو و فرهنگ سازماني 9- ويژگي فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني مديريت منابع انساني شامل انجام فعاليت‌هايي است كه داراي مباني، مفاهيم، فرايندها و ابزارهاي متفاوتي هستند تا حدي كه در سازمان‌هاي بزرگ براي برخي از آنها واحدهاي مستقلي تشكيل مي‌دهند. با وجود تفاوت ماهيتي بين اين فعاليت‌ها، بيشتر آنها داراي ارتباط از جهت عمليات و اطلاعات هستند. نوزده فعاليت مشخص از مديريت منابع انساني عبارتند از: تجزيه و تحليل مشاغل طراحي شغل طبقه‌بندي مشاغل ارزشيابي مشاغل برنامه‌ريزي نيروي انساني كارمنديابي انتخاب انتصاب اجتماعي كردن  آموزش كاركنان  ارزيابي عملكرد  بهداشت و ايمني  بيمه و بازنشستگي  رفاه  انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان  حقوق و دستمزد  پاداش  جابجايي  انضباط 10- مديريت منابع انساني در قالب يك سيستم هيچ يك از منابع مطالعه شده در اين زمينه، مجموعه فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني را در قالب سيستمي از فرايندهاي مرتبط و به هم پيوسته ترسيم و تشريح نكرده‌اند. يكي از دلايل اين واقعيت اين است كه فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني به قدري متفاوت، متنوع و داراي مباني مختلف هستند كه تجمع تمام آنها در قالب يك سيستم امكان‌ناپذير است. همانند تقسيم‌بندي رويكردهاي سخت و نرم به مديريت منابع انساني، فعاليت‌هاي آن را هم مي‌توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگيزش كاركنان يك فعاليت كاملاً نرم است در حالي كه فعاليت حقوق و دستمزد يك فعاليت كاملاً سخت است. البته اين دسته‌بندي فرضي است چرا كه ميزان سختي يا نرمي داراي طيفي خواهد بود. به هر حال، عليرغم نبود چنين تصوير سيستماتيك از فعاليت‌هاي سخت مديريت منابع انساني، مي‌توان سيستمي براي آن طراحي كرد كه شامل فعاليت‌هاي رويه‌پذير باشد. 11- سيستم اطلاعات منابع انساني تعاريف مختلفي از سيستم اطلاعات منابع انساني وجود دارد. در بيون(1997) تعاريف زير آمده است: يك سيستم رايانه‌اي فقط براي جمع‌آوري، ذخيره، نگهداري، بازيابي داده‌هاي مورد نياز يك سازمان از كاركنانش. علاوه بر استفاده فوق براي كمك به برنامه‌ريزي، امور اداري، تصميم‌گيري و كنترل فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني طراحي مي‌شود. يك سيستم اطلاعات منابع انساني بايد رويكردي يكپارچه براي جمع‌آوري، ذخيره، تحليل و كنترل جريان اطلاعات منابع انساني در داخل يك سازمان تعريف شود. شرمان، بوهلندر و اسنل (1998، 8) سيستم اطلاعات منابع انساني را سيستمي تعريف مي‌كنند كه اطلاعات جاري و دقيق براي مقاصد كنترل و تصميم‌گيري فراهم كند. به گفته آنها طبق يك پيمايشي كه اخيراً انجام شده است بيشتر فناوري اطلاعات استفاده شده، براي نگهداري اطلاعات كاركنان، نظارت بر عمليات حقوق و دستمزد، نگاهداري اطلاعات مربوط به غيبت‌ها و مرخصي‌ها و انجام امور اداري و استخدام و برنامه‌هاي آموزشي بوده است. اسكارپلو و لدوينكا (1988، 714) سيستم اطلاعات منابع انساني را بخشي از سيستم اطلاعاتي سازمان مي‌دانند كه اطلاعات لازم را براي تصميم‌گيري در امور منابع انساني ارائه مي‌دهد. تفاوت در سطح استفاده از سيستم اطلاعات منابع انساني در تعاريف فوق، اشاره به اين مطلب دارد كه مي‌توان سيستم اطلاعات منابع انساني را در قالب يكي از سيستم‌هاي اطلاعاتي مانند سيستم پردازش عمليات، سيستم اطلاعات مديريت، سيستم پشتيبان تصميم‌گيري يا ديگر انواع سيستم‌هاي اطلاعات سازماني طراحي كرد.   مراجع جزني، نسرين. 1378. مديريت منابع انساني ويرايش دوم. تهران: ني. دسلر، گري. 1381. مباني مديريت منابع انساني. چاپ دوم. ترجمه علي پارسائيان سيد محمد اعرابي.تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي. دعائي، حبيب‌ا.... 1377. مديريت منابع انساني: نگرش كاربردي تهران: مؤلف. Armstrong, M. 1993. A handbook of personnel management practice. 4th ed. London: Kogan Page. Byun, D. 1997. Human Resource Management. In Encyclopedia of Library and Information Science Vol. 59. Edited by Allen Kent. New York: Marcel Dekker. DeCenzo, D.A., and Robbins, S. P. 1988. Personnel/ Human Resource Management. 3 rd ed. London: Printice-Hall. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R. Gerhart, B., and Wright, P. M. 2000. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd ed. Boston: Mc Graw-Hill. Scrapello, V. G., and Ledvinka, J. 1988. Personnel/Human resource Management. Boston: PWS-Kent. Sherman, A. W., Bohlander, G.W., and Chruden, H. J. 1988. Managing Human resource. 8th ed. Cincinnati: South- Western. Sherman, A., Bohlander, G. and Snell, S. 1998. Managing Human Resources. 11 th ed. Cincinnati: south-Western
+ نوشته شده در  چهارشنبه 1391/02/20ساعت 18:47  توسط | 
كاركنان خود را نگهداريد (نگهداري كاركنان در مديريت منابع انساني) نويسنده : باستاني پورمقدم، مهشيد سال انتشار : 1385 چكيده در اين مقاله نكاتي چند در مورد نگهداري نيروي انساني سازمان ارائه مي شود. منبع : روزنامه همشهري،‌ شنبه 11 آذر 1385، سال چهاردهم، شماره 4147، صفحه 17. كليدواژه : نگهداري نيروي انساني ؛ نگهداشت كاركنان شتاب تغييرات دنياي امروز، باعث شده است روند حركتها خطي نبوده و الزاماً آينده در راستاي گذشته نباشد. از سويي، تجارب گذشته زماني مي‌تواند چراغ فراروي آيندگان باشد كه رفتارها و اتفاقات، تكراري و قابل پيش‌بيني باشند. يكي از زمينه‌هاي پرچالش امروز جوامع، ‌مديريت است و چگونگي مديريت بر نهادها و سازمانها نيز موضوع روز در بسياري از محافل علمي در ميان انديشمندان است. از آنجايي كه بسترسازي به منظور رفع مشكلات و موانع رشد سازمان‌ها اصولاً با تغييرات بنيادي زمانبر و هزينه‌ساز امكان‌پذير نيست مديران به تفكر درباره آسانترين و بهترين راه‌كارها براي رشد و توسعه سازمانهاي خود مي‌پردازند. محيط‌هاي سازمانها نيز همانند محيط‌هاي اجتماعي پياپي در تلاطم و تغييرند و دريافت‌هاي گوناگوني كه براي مديريت بر سازمانها عرضه مي‌شوند، پيوسته رو به كاستي و نارسايي‌اند. مديراني كه متفكرانه مي‌انديشند و همواره دغدغه سازمان را در سر مي‌پرورانند، هميشه در پي كشف اين نكته‌اند كه چه رويه‌هايي را به‌كار ببرند تا كارمند و كاركنانشان همواره شخصيت واقعي خود را ابراز كنند و رفتاري متناسب با سطح سازمان خود بروز دهند. مديران مؤثر علاوه بر رهاسازي خود از محدودانديشي تلاش مي‌كنند به محيط‌هاي وسيع‌تر از سازمان خود فكر كنند و علاوه بر دغدغه‌هاي مربوط به مسئوليت سازماني خود، به مسئوليت‌هاي اجتماعي نيز مي‌انديشند و نسبت به رويدادها و اتفاقات پيرامون خود حساسيت‌هاي خاصي از خود نشان مي‌دهند و از تماس رويدادها تا حد امكان به نفع سازمان و افراد آن بهره‌برداري مي‌كنند. اما كدام گروه از كاركنان شايستگي‌هاي لازم را دارند؛ كدام دسته از آنان مدير را در جهت رسيدن به اهداف درون و برون سازماني كمك بيشتري مي‌كنند؟ شايد منظور از اهداف برون سازماني براي مديران براي همه واضح نباشد!‌ گسترش و توسعه روزافزون مسايل مربوط به سازمانها سبب مي‌شود كه مديران از جزئي‌نگري و محصور شدن در اهداف درون سازماني‌ رهايي يافته و اهداف جامعه و كشور را در ابعاد وسيع فراروي خود قرار مي‌دهند. احساس مسئوليت براي مديران، ديگر فقط مربوط به كاركنان تحت پوشش نيست و از لغات سطحي و صرف نظير نظارت، كنترل و... نمود بيشتري پيدا كرده و خدمت به مردم و پاسخگويي و مهرورزي به عنوان يك وظيفه و يك امر خطير مورد توجه مديران و مسئولان امروز قرار گرفته است. مشكلات جامعه اكنون در تمامي سازمانها به عنوان بخشي از مشكلات عمده محسوب مي‌شوند و مديران با تمام وجود سعي مي‌كنند به حل و فصل گوشه‌هايي از آنها بپردازند و بعضاً بخشي از امكانات مالي و انساني خود را نيز در همين مسير به خدمت بگمارند. كمك به حل مسائل و مشكلات گاهاً ملي نظير آلودگي محيط و بعضاً بين‌المللي نظير كمك به ‌آسيب‌ديدگان جنگي اعم از كودك و زن و مرد از جمله وظايف و تعهداتي است كه سازمانهاي هرچند نامرتبط تلاش مي‌كنند در جهت حل رفع حداقل بخشي از آنها كمك‌رساني نمايند. در اين مسير و با اين نگرش، كدام گروه از كاركنان در سازمانها مي‌توانند بازوهاي ‌توانمند و كمك‌هاي فكري مفيد براي مديران باشند. كدام دسته از كارمندان در جهت پيروزي و رسيدن به اهداف مديران تلاش مي‌كنند و به‌راستي مديران چگونه مي‌توانند پس از استخدام و جلب و جذب كارمندان آنهايي را كه قابليت و شايستگي‌هاي ويژه‌اي دارند نگهدارند و از خدمات آنها مدتها در جهت اهداف سازمان بهره ببرند. بسياري از مديران صادقانه اذعان مي‌كنند به‌درستي نمي‌دانند به‌رغم آگاهي از اهميت حضور كاركنان هوشمند در سازمان، چگونه آنها را در سازمان نگهدارند؟ و به واقع اظهار مي‌كنند راه و روش دقيقي براي شناسايي، نگهداري و تمركز بر اين دسته از كاركنان را تجربه نكرده‌اند. كاركنان دلسوز و هوشمند در واقع خون سرخ و ارزشمند سازمانها محسوب مي‌شوند كه در صورت شناسايي و تقويت آنها قلب تپنده سازمان همواره بانشاط و سرزنده است و در صورت عدم شناسايي و كشف يا احياناً اجحاف و كوتاهي در حق آنها سازمان، رمق و توان خود را روز به روز از دست مي‌دهد. مديران برجسته گاهي براي كشف راه‌هاي علمي نگهداري كارمندان هوشمند به مهندسي دوباره سازمانها دست مي‌زنند و با نوسازي و بازسازي روش‌ها و رويه‌ها در جهت شناسايي و نگهداري اين گروه از كاركنان گام برمي‌دارند. مديران برجسته به دنبال كاركنان هوشمند مي‌گردند و آنها را مي‌يابند و تلاش مي‌كنند با استفاده از بهترين راه‌ها، آنان را جذب و نگهداري كنند. آنان معمولاً بر اساس سطح دركشان از مسائل و مشكلات، به انتخاب استراتژي‌هاي مؤثر دست مي‌زنند. هرچه مشكلات اجتماعي را بيشتر و عميق‌تر درك كنند، استراتژي‌هايي كه انتخاب مي‌كنند، مشاركت جويانه‌تر است. آنان به دنبال كاركناني مي‌گردند كه متعهد‌ترند و از مسئوليت‌ها نمي‌گريزند. اصولاً سازمانها نيز مسئوليت‌هايي را برعهده دارند. مسئوليت‌هاي سازمانها در نوعي از تقسيم‌بندي‌ها به 4 دسته طبقه‌بندي مي‌شود. (الف) مسئوليت‌هاي ملي.(ب) مسئوليت‌هاي اخلاقي.(ج) مسئوليت‌هاي حقوقي. (د) مسئوليت‌هاي اقتصادي. سازمانها به‌طور اعم به عنوان نهادهاي اجتماعي كه فعاليتهايشان بر روي بخش‌هاي مختلف جامعه اثرگذار است، از مسئوليت‌هاي اجتماعي نيز برخوردارند. مديران هوشمند و مسئولاني كه در رأس سازمانها مديريت مي‌كنند، مي‌دانند كه براي تصميم‌گيريهايشان علاوه بر عوامل مؤثر اقتصادي و اجتماعي بايد بصيرت كافي نسبت به عوامل بي‌شمار پيرامون خود داشته باشند و اين امر تنها با داشتن كاركناني آگاه و هوشيار ميسور خواهد بود. در شناخت كارمندان هوشمند و برجسته امروز شاخص‌هاي موفقيت ديگر صرف سودآوري آنان نيست، بلكه بسياري از توانايي‌هاي آنان در قالب مهارت‌هاي به‌كار گرفته شده سنجيده مي‌شود. كاركناني كه از مهارت‌هاي ارتباطي، سياسي، تحليلي، اجتماعي و ساير مهارتها در كنار معرفت، شناخت، تجربه و دانش خود به نفع اهداف سازمان استفاده مي‌كنند به‌مراتب موثرتر از كاركناني هستند كه روزها، ساعتها و دقايقشان را در سازمان به بطالت مي‌گذرانند و اصولاً آهسته مي‌روند و آهسته مي‌آيند تا خطري تهديدشان نكند. مديران نيز كارمنداني را كه از هوشمندي لازم در گوش دادن به رهنمودها و راهنمايي‌ها برخوردار باشند و تمركز بيشتري بر پيامدهاي احساسي و مشاركت‌ها و مشاوره‌ها داشته باشند، ترجيح مي‌دهند. بسياري از مديران در گزينش كارمندان و كاركنان خبره به هوشمندي آنها بهاي بيشتري مي‌دهند و طي يك برنامه منسجم و مدون مي‌كوشند هوشمندي‌هاي نهفته آنان را به عمل و نتيجه تبديل كنند ولي مراقبند با افزايش بي‌رويه توجه و اعطاي اختيارات نامحدود به توان‌افزايي غيرعلمي آنان دست نزنند. زيرا اين كار به نابودي ارزش‌هاي سازمان منجر مي‌شود (و بر طبق يك اصل، لطف بيش از اندازه حق ايجاد مي‌كند و سبب مي‌شود آنان بي‌دليل امتيازات بعدي را طلب كنند.) مديران كارآمد سعي مي‌كنند هوشيارانه بر توانمندي‌هاي كاركنان تكيه و تمركز نمايند و در حقيقت كاستي‌هاي آنان را مديريت كنند و هوشمندي‌هاي انديشيدن و كوشيدن را در تمامي كاركنان تقويت كنند. مديران موفق اصولاً بر توانمندي‌ها و نقاط قوت افراد تكيه و تمركز مي‌كنند و با تدبير نقاط ضعف و كاستي‌هاي كاركنان (خصوصاً كاركنان شايسته‌تر) را شناسايي كرده و سعي مي‌كنند تك تك افراد را به انسانهاي كاملي تبديل كنند تا هوشمندي‌هاي آنان در ابعاد مختلف بروز نمايد. همچنين تلاش مي‌كنند در هريك از كاركنان انگيزه بيافرينند و در عمل به آنان بياموزند چگونه با ديگران ارتباط برقرار كنند و چگونه خود را باور كنند و نيروهاي مثبت درون خود را چگونه آزاد نمايند و كاستي‌هاي خود را چگونه شناسايي كنند و چگونه و با استفاده از چه راه‌كارهايي به اصلاح آنها بپردازند و چه‌طور با كوشش و پايداري در به‌دست آوردن يك مهارت يا يك آگاهي تلاش كنند. مديران بزرگ و برجسته همواره به فعال كردن كارمندان خود از بهترين راهها فكر مي‌كنند و به هريك از كاركنان نقش‌هايي را مي‌سپارند كه براي انجام آن ساخته شد‌ه‌اند. كاركناني را كه سابقه حسابداري دارند به امور مالي و كساني كه شيفتگي كار اجرايي دارند، به كار اجرايي راهنمايي مي‌كنند. كارهاي بزرگ را به كارمندان بي‌مايه و كارهاي كوچك را به كاركنان شايسته نمي‌سپارند. افراد پرتكاپو، خودباور و خوش‌سخن را كه تيزبيني‌هاي ويژه‌اي هم دارند، براي برقراري ارتباط با ساير نهادها و حضور در مجامع ملي و بين‌المللي آماده مي‌كنند و شجاعانه از آنان كه نه دلسوزي دارند نه مايه‌اي در كار و تلاش و نه هوشمندي و علاقه‌اي اگر نقش مناسبي در سازمان نيافتند محترمانه عذرخواهي مي‌كنند. مديران برجسته تك‌تك كاركنانشان را مي‌شناسند و يا حداقل اين اصل را مورد توجه قرار مي‌دهند كه هر انساني، فرد ويژه‌اي است و با هر كسي، بايد به روش خاصي رفتار كرد. هريك از كاركنان افكار ويژه‌اي دارند و از اين‌رو انتظارات نيز بايد از آنان همان‌گونه باشد. از سويي وقت‌گذاري براي كاركنان نيز بايد به ميزان هوشمندي و بهره‌وري آنان باشد. مديران برجسته بيشترين وقت خود را با بهترين افراد خود مي‌گذرانند. كاركناني كه براي پيشبرد اهداف سازمان و كارهاي واگذار شده ناچار به سخت‌كوشي هستند پيوسته به مدير و راهنمايي‌هاي او نياز بيشتري پيدا مي‌كنند و بدون پشتيباني‌هاي مدير ممكن است ضربه‌هاي سختي بخورند. پس بهترين مديران، وقت زيادي را با كاركنان برجسته‌شان مي‌گذرانند. از آنان مي‌آموزند و به آنها آموزش مي‌دهند و به‌جاي بررسي و‌اماندگي‌ها، به پژوهش در برتري‌ها مي‌پردازند. كاركنان برجسته نيز همواره از حد ميانگين گذشته‌اند و توان خود را در بسياري از موارد نشان داده‌اند. آنان هميشه شايستگي خود را نشان مي‌دهند و ثابت كرده‌اند كه جاي رشد فراوان دارند و خوب است كه مديران فكر و وقت بيشتري براي آنان صرف كنند. مديران مؤثر و برجسته، راه را براي پيشرفت كاركنان شايسته باز مي‌كنند و اسباب رشد و تقدير به‌موقع آنها را هموار مي‌كنند و براي آنها ترفيع در نظر مي‌گيرند و تمهيدات لازم جهت اعطاي پاداش‌هاي درخور كاركنان تلاشگر را فراهم مي‌كنند و در نهايت مديران برجسته و مدبر مي‌دانند هريك از كاركنان اكسيژن ويژه‌اي تنفس مي‌كنند. آنچه براي يكي از كاركنان جان‌بخش و روح‌افزا است ممكن است براي ديگري خفه كننده باشد. بايد با تنظيم نشست‌هاي منظم به بررسي ريزه‌كاري‌هاي سازمان و شناخت دقيق يكايك افراد دست بزنند و با توجه ويژه به چشم‌اندازهاي جامعه و سازمان همواره از فرصت‌ها در شناسايي، جذب، نگهداري، رشد، توسعه و پرورش نيروهاي سازمان به بهترين نحو استفاده كنند.  
+ نوشته شده در  سه شنبه 1391/02/19ساعت 19:40  توسط | 
عوامل مؤثر در افزايش يا كاهش بهره وري نيروي انساني نويسنده : استادزاده، مريم سال انتشار : 1387منبع:www.system.parsiblog.comدر اين مقاله به صورت خلاصه به تعاريف، تاريخچه، اهميت بهره وري و همچنين عوامل مؤثر در ارتقاء ايجاد شرايط لازم براي بهبود بهره وري نيروي انساني و عوامل مؤثر در كاهش بهر وري نيروي انساني پرداخته مي شود. كليدواژه : بهره وري ؛ نيروي اساني ؛ منابع انساني ؛ ارتقاء بهره وري ؛ بهبود بهره وري 1- مقدمه تلاش براي بهبود و استفاده مؤثر و كارآمد از منابع گوناگون چون نيروي كار سرمايه، مواد، انرژي و اطلاعات، هدف تمامي مديران سازمانهاي اقتصادي و واحدهاي توليدي صنعتي و مؤسسات خدماتي مي باشد. وجود ساختار سازماني مناسب، روشهاي اجرائي كارآمد، تجهيزات و ابزار كار سالم، فضاي كار متعادل و از همه مهمتر نيروي انساني واجد صلاحيت و شايسته از ضرورياتي مي باشند كه براي نيل به بهره وري مطلوب بايد مورد توجه مديران قرار گيرد. مشاركت كاركنان در امور و تلاشهاي هوشيارانه و آگاهانه آنان همراه با انضباط كاري مي تواند بر ميزان بهره وري و تعمير براي بهبود بهره وري بويژه در يك محيط متلاطم و توأم با ناامني تأثير گذارد. روح فرهنگ بهبود بهره وري بايد در كالبد سازمان دميده شود كه در آن ميان نيروي انساني هسته مركزي را تشكيل مي دهد. يكي از مهمترين اهداف در هر سازمان ارتقاء سطح بهره وري آن است و با توجه به اينكه انسان در ايجاد بهره وري نقشي محوري دارد درخواستهاي او در سازمان اثري كليدي بجا مي گذارد. در اين مقاله به صورت خلاصه به تعاريف، تاريخچه، اهميت بهره وري و همچنين عوامل مؤثر در ارتقاء ايجاد شرايط لازم براي بهبود بهره وري نيروي انساني و عوامل مؤثر در  كاهش بهر وري نيروي انساني می پردازیم. 2- تعریف بهره وري بهره وري عبارت است از به حداكثر رساندن استفاده از منابع، نيروي انساني و تمهيدات به طريق علمي به منظور كاهش هزينه ها و رضايت كاركنان، مديران و مصرف كنندگان. تعاريف ديگر، بهره وري نيروي انساني را حداكثر استفاده مناسب از نيروي انساني به منظور حركت در جهت اهداف سازمان با كمترين زمان و حداقل هزينه داشته اند. تر اساس ديدگاه سازمان بهره وري ملي ايران، بهره وري يك نگرش عقلاني به كار و زندگي است. اين مشابه يك فرهنگ بوده كه هدف آن هوشمندانه تر كردن فعاليتها براي يك زندگي بهتر و متعالي است. بهره وري عبارت است به دست آوردن  حداكثر سود ممكن از نيروي كار، توان، استعداد و مهارت نيروي انساني، زمين، ماشين، پول، تجهيزات زمان، مكان و ... به منظور  ارتقاء رفاه جامعه، به گونه اي كه افزايش آن به عنوان يك ضرورت، در جهت ارتقاء سطح زندگي انسانها و ساختن اجتماعي همواره مدنظر صاحبنظران سياست، مديريت و اقتصاد قرار دارد. 3- تاريخچه بهره وري بهره وري براي اولين بار در سال 1766 ميلادي توسط كوتيرني مطرح شد و در سال 1883 ليتر LITTRE بهره وري را قدرت و توانايي توليد كردن بيان كرد و در سال 1900 ار لي بهره وري را ارتباط اين بازده و وسايل به كار رفته براي توليد اين بازده عنوان كرد. 4- اهميت بهره وري در عصر حاضر بهره وري را يك روش، يك مفهوم و يك نگرشي در باره كار و زندگي مي نامند و در واقع به آن به شكل يك فرهنگ و يك جهان بيني مي نگرند، بهره وري در همه شئونات، كار و زندگي فردي، اجتماعي مي تواند دخيل باشد و يك شاخص تعيين كننده درآمد سرانه هر كشور است و براي افزايش بهره وري ملي هر كشور بايد درآمد سرانه آن كشور افزايش يابد. 5- عوامل مؤثر بر افزايش بهره وري نيروي انساني در تعيين عوامل مؤثر بر بهره وري نظرات متفاوتي وجود دارد و هر يك از دانشمندان و صاحبنظران عواملي را به عنوان عامل مؤثر مشخص كرده اند و به طور اجمال عواملي چون آموزش شغلي مستمر مديران و كاركنان، ارتقاء انگيزش ميان كاركنان براي كار بهتر و بيشتر، ايجاد زمينه هاي مناسب بطور ابتكار و خلاقيت مديران و كاركنان، برقراري نظام مناسب پرداخت مبتني بر عملكرد و برقراري نظام تنبيه و تشويق، وجدان كاري و انضباط اجتماعي تحول در سيستم و روشها كه نقش حساس و كليدي دارند، تقويت حاكميت و تسلط سياستهاي سازمان بر امور، صرفه جوئي به عنوان وظيفه ملي در بهره وري مؤثر مي باشد. ولي تمام مؤلفان اين رشته تقريباً در اين باب اتفاق نظر دارند كه براي افزايش سطح بهره وري تنها يك علت خاصي را نمي توان ارائه نمود بلكه عنوان مي كنند كه ارتقاء بهره وري را بايد معلول تركيبي از عوامل گوناگون دانست. رفتار مطلوب و كردار درست رهبران و مديران: مسئوليت خطير مديريت و رهبري بايد به افرادي سپرده شود كه ضمن برخورداري از ويژگيهاي شخصيتي خاص، شيوه هاي رهبري و مديريت مناسب را به كار گيرند و از نظر اخلاقي نيز الگو باشند. فراهم كردن شرايط لازم پيشرفتهاي شغلي براي همه افراد دوره هاي آموزش ضمن خدمت و آموزش كاركنان: بايد دوره هاي آموزش ضمن خدمت و آموزش كاركنان را به عنوان يك امر حياتي و مستمر و مداوم تلقي كرد، زيرا تنها از طريق آموزش مي توان تلاشهاي كاركنان را با امكانات موجود و پيشرفتهاي علمي جديد هماهنگ كرد. بايد كليه وظايف و دستورالعملها و مقررات و قوانين براي كاركنان واضح و روشن باشد و هيچ جاي ابهامي براي آنها وجود نداشته باشد. دادن اختيارات كافي به كاركنان، تا آنها در انجام كارهاي خود احساس مسئوليت بيشتري كنند. در زمان استخدام سعي شود افراد كارآمد و متخصص جذب شوند جهت انتخاب آنها اجراي آزمونهاي شفاهي و كتبي ضرورت دارد. سعي شود تا كاركنان را در تصميم گيري ها و تدوين اهداف و برنامه ها مشاركت داد. نتيجه اين عمل باعث خواهد شد كه كاركنان در اجراي فعاليتها احساس مسئوليت كنند و در دستيابي به اهداف سازماني تلاش بيشتري بروز دهند. كيفيت بالاي زندگي كاري: مفهوم كيفيت زندگي كاري بيانگر اهميت احترام قائل شدن براي مردم در محيط هاي كاريشان است. به طور خلاصه مي توان گفت: مواردي كه در بالا بردن كيفيت زندگي كاري تآثير گذار مي با شد به شرح ذيل است : پرداخت مناسب و عادلانه بر انجام خوب يك كار وضعيت كاري سالم و ايمن امكان يادگيري و استفاده از مهارتهاي جديد ايجاد انسجام اجتماعي در سازمان آماده كردن امكانات رشد و پيشرفت و ترقي براي كاركنان حفظ حقوق فردي تعادل در تقسيم زمان كاري و زمان بيكاري مجاز ايجاد غرور كاري و سازمانيبايد از برنامه هاي گردشي شغلي، غناي شغلي و توسعه شغلي در جهت افزايش توان و مهارت كاركنان  و همچنين جهت افزايش اعتماد به نفس كاركنان استفاده نمود. برقراري نظام مناسب پرداخت مبتني بر عملكرد و برقراري نظام تنبيه و تشويق تحول در سيستم و روشها كه نقش حساس و كليدي دارند وجدان كاري و انضباط اجتماعي كه عاملي خود كنترلي است. بهبود و ارتقاي بهره وري مستلزم كوشش و تلاش برنامه ريزي شده همه جانبه از سوي افراد و مسئولين ذيربط است كه خود نيازمند بهبود شرايط كار و تغييرمحركه ها  و روشهاي انگيزشي كاركنان، بهبود نظامها ، قوانين، بخشنامه ها، دستورالعملها روشها، فناوري و غيره مي شود.  6- مهمترين عوامل مؤثر در كاهش بهره وري مهمترين و عمده ترين عامل كاهش بهره وري منابع انساني نامتوازن بودن درآمد و هزينه ا ست  كه مهمترين عامل در انگيزش منابع انساني است. پس از آن مهمترين عوامل مؤثر در كاهش بهره وري در داخل يك سازمان به شرح زير است: وجود تبعيض بين كاركنان (ناشي از ضعف مديريت) ناامني شغلي موفق نبودن و بي ميلي بر برنامه ريزي هاي ميان مدت يا بلندمدت (ضعف مديريت) مساعد نبودن محيط كاري مناسب عدم توجه به نيازهاي واجب كاركنان كنترل نكردن (بي ثباتي در برنامه هاي كنترلي) ناهماهنگي رشته تحصيلي و شغلي استفاده نكردن از تخصص ها در مشاغل مربوط (ضعف مديريت) بي برنامگي مديريت فقدان كارآموزي (ضعف مديريت) ناهماهنگي استعدادهاي فردي و شغلي (ضعف مديريت) بي كفايتي سرپرست بي علاقگي به كار فعلي و انتقال پي در پي نيروي انساني تورم نيروي انساني تقريباً‌تمامي عوامل كاهش بهره وري نيروي انساني به ضعف مديريت ارتباط دارد. در اين ميان بايد رابطه فرد با سازمان ارتباطي متقابل و دوطرفه باشد. مديريت موفق كسي است كه محيط فرهنگي سازمان خود را كه عاملي بسيار مؤثر در رفتارهاي كاركنان است عميقاً بشناسد و درك كند و آن را در جهت اجراي برنامه هاي سازمان بكار گيرد. حقوق و مزاياي افراد بايد بر اساس ماهيت شغل، تخصص، تجارب و عملكرد افراد در برابر تغييرات و برنامه ها معين شود. اگر عملكرد افراد به دقت ارزيابي نشود و مطابق شايستگي به آنان امتياز داده نشود يا به تعبير ديگر افراد شايسته از امتيازات بيشتر در سازمان برخوردار نشوند در آن سازمان به تدريج فرهنگ كم كاري بوجود مي آيد. پايين بودن حقوق و دستمزد در ايران در قياس با شاخص هزينه زندگي در سالهاي اخير موجب كم كاري و يافتن شغل هاي دوم و سوم شده است كه نهايتاً موجب خسته تر شدن نيروي كار، كاهش بازدهي و بروز مشكلات روحي و رواني براي نيروي كار در خانواده هاي آنها شده است و نتيجتاً بر روي بهره وري نيروي كار تأثيري منفي گذاشته است. اگر نتوانيم نيازهاي رفاهي و معيشتي نيروي كار، نظام شايسته سالاري عدالت و انصاف را بر اساس يك نظام جامع ارزيابي عملكرد در سازمانها عملي سازيم به افزايش بهره وري اميدي نمي توان داشت. 7- شرايط لازم براي بهبود بهره وري نيروي انساني در سازمانها سه  عامل كليدي در موفقيت سازمان ارتباط، تعهد، تداوم هستند. 6-1- ارتباط برنامه بهبود بهره وري شما نيازمند به حمايتي است كه در ارتباط صادقانه و تمام و كمال و همراه با اطمينان بين شما و كارمندانتان بين شما و مديرتان و بين شما و مشتريانتان  – يعني مردمي كه مصرف كننده كالا و يا استفاده كننده از خدماتي هستند كه واحد شما ارائه مي دهد – وجود دارد. 6-1-1- ارتباط با كارمندان با كارمندان خود رو راست باشيد و قبل از پخش شايعات به اين ابهامات پاسخ دهيد. هنگامي كه برنامه در حال اجرا مي باشد بازخور را بطور مثبت و سازنده به واحد خود ارائه دهيد. در ارتباط با موقعيت سازمان، اطلاعات كارمندانتان را بهنگام سازيد. نه تنها سؤالات آنها را پاسخ گوييد بلكه نظرات آنان را نيز پذيرا باشيد و فرصت ابراز نظر به كاركنان داده شود و در خلال  انجام كار آنها را تشويق كنيد تا باز خور و نظرات نو ارائه نمايند و در باره مسائل و نيازهاي خود صحبت كنند. هميشه مدير را در جريان پيشرفت برنامه قرار دهيد. نيازهاي سازمان را تشريح كنيد – در برخورد با مسائل با توجه به راه حلهاي ارائه شده آماده باشيد. افزايش توان كار را مطرح و در هنگام نياز همكاري كنيد. 6-2- تعهد براي موفقيت در يك برنامه بهبود بهره وري، شما همچنين به تعهد شخصي و قلبي افراد درگير در برنامه خود نيازمند هستيد. ابتدا حسن تعهد خود را بيازماييد. بايد قلباً باور داشته باشيد كه برنامه شما جامه عمل خواهد پوشيد. شما و كارمندانتان انسانهاي درستي براي انجام اين كار هستيد و اينكه اين برنامه و موفقيت آن براي سازمان شما ضروري و حياتي مي باشد. تعهد را در ميان اعضاي گروه از طريق هدفگذاري ؛ طرحريزي ايجاد كنيد و تداوم ببخشيد. وظايف مناسب افراد را بطور ماهرانه به عهده آنان واگذار نماييد. كار را به كساني  ارجاع نماييد كه از عهده انجام آن كار برآيند. پيوسته اهميت برنامه را در كل و وظيفه هر يك را به طور فردي يادآور شويد. تعهد هنگامي خود را نشان خواهد داد كه گروه بر يك بحران فايق آيد و اين امر فقط بر اثر پيش بيني هاي انجام شده ممكن مي باشد. از طرف ديگر هيچ چيز مانند شاهد بر باد رفتن زحمات خويش بودن در مقابله با يك مشكل پيش بيني نشده باعث كشتن تعهد نمي شود. سؤال كنيد كه كجاي كار اشتباه است؟ از كجا بايد مي دانستيم كه چنين اتفاقي روي خواهد داد؟ چگونه مي توانيم از آن جلوگيري كنيم؟ و ... در طول مدت انجام كار، خود را الگويي جهت دقت و عملكرد كارمندان خود - آنگونه كه از آنها توقع داريد – قرار دهيد. وقتي كه تعهد خود را در عمل نشان داديد، آخرين آثار بدبيني نيز در ميان افراد شما از بين خواهد رفت. 6-3- تداوم بهبود بهره وري يك اتفاق نيست بلكه مستلزم داشتن راه و روش خاصي است. بسياري از سازمانها مشاوراني از خارج استخدام مي كنند، برنامه هاي كامپيوتري آماده و گرانبها خريداري مي نمايند، تمام موفقيتهاي اوليه را با هياهوي بسيار اعلام مي كنند و اين در واقع براي بدست فراموشي سپردن برنامه قبلي بهنگام شروع يك برنامه جديد است. در نتيجه انتظار بر اين است كه از اين به بعد مدت قابل توجهي را صرف نظارت بر پيشرفت برنامه نماييد. بر اجراي كار، وقوف كامل داشته باشيد، در هنگام بروز مشكلات، نيروها را جهت دهي كنيد و وقتي كه توان افرادتان به سستي مي گرايد به آنها نيروي تازه بدهيد. از شكستهاي خود درس بگيريد و هر يك از موفقيتهاي خود را تبديل به يك روش علمي و استاندارد نمائيد. مراجع 1. طاهري، شهنام، بهره وري و تجزيه و تحليل آن در سازمانها 2. باقريان، محمد، تصميم گيري حكيمانه رويكردي جديد به الگوسازي در مديريت 3. جمعي از اساتيد مديريت – نظام اداري و نقش آن در بهره وري ملي 4. امامي ميبدي، علي، اصول اندازه گيري كارايي و بهره وري  
+ نوشته شده در  دوشنبه 1391/02/18ساعت 19:3  توسط | 
اشتباهات مديران منابع انساني نويسنده : جهانديده كاظم‌پور، مهرداد چكيده اين مقاله به مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان در رابطه با مديريت عملكرد مي‌پردازد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه مي‌كند. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند. ده اشتباه رايج ارزشيابي، اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني در خصوص فرايند و اجراي ارزشيابي، ماهيت، بهبود، مشكلات و الگوي ارزشيابي عملكرد مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند. منبع : روزنامه همشهري،‌ شنبه 8 مرداد 1384، سال سيزدهم، شماره 3760، صفحه 10. توضيح : اين مقاله در منبع مذكور با عنوان «10 اشتباه رايج مديران» ارائه شده است كه در اينجا با هدف دسترسي دقيق‌تر كاربران به اين مقاله، عنوان مشخص‌تري براي آن در نظر گرفته شده است. كليدواژه : ارزشيابي؛ مديريت عملكرد؛ ارزيابي عملكرد 1- مقدمه نمي‌توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدد دچار روزمر‌گي (مودا) شده و در نتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه كند. همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيك براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اين طرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند. خوشبختانه سازمان‌ها در اين دهه يا حتي در اين چند سال اخير دست از خيالبافي برداشته و امروزه به طرقي در حال ايجاد ارزش مي‌باشند. وليكن در جاده منتهي به ارزش افزوده، با موانعي برخورد مي‌نمايند كه تا همين اواخر كسي حتي فكرش را هم نمي‌كرد. سهم قابل توجهي از اين موانع از پارادايم‌هاي ذهني مزمن، باورهاي غلط و گاه اشتباهات مديران نشأت مي‌گيرد. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرآيند مديريت عملكرد طراحي شده، تنها زماني اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبري، سبك مديريت، باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذيربط باشد. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند. اين مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي‌شود مطرح مي‌گردد. در بخش دوم طي بررسي‌هاي به عمل آمده در دپارتمان‌هاي منابع انساني، به رايج‌ترين اشتباهات مديران منابع انساني اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پيرامون بهبود عملكرد مواردي مطرح خواهند شد و نهايتاً در بخش چهارم جمع‌بندي و نتيجه‌گيري خواهيم كرد. 2- ده اشتباه رايج ارزشيابي 1- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است . فرآيندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.   2- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي‌گيرد.   3- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.   4- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهني است، عيني نيست.   5- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين مي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبود عملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.   6- باور بدان كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي‌توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند: چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه‌اي همكاري ميان مدير و كارمند است.   7- به تعويق انداختن يا لغو نشست‌هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟زيرا كارمندان در مي‌يابند كه اين فرآيند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي‌شود.   8- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت: يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي‌توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارائه خدمات به مشتريان را فوراً  با عباراتي چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» يا مطالبي مشابه وصف و تعريف مي‌كنند. اما آنچه را كه آسان نمي‌توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب نموده و نگاه مي‌دارد.   9- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي: يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد!  وقتي اشتباهي مرتكب مي‌شوند، بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» كنيد، سپس در نشست ارزشيابي تك تك موارد را مطرح كنيد!   10- باور به اين كه تمامي‌كاركنان و مشاغل را مي‌بايست دقيقاً به طريقي يكسان و با يك شيوه واحد ارزشيابي نمود: آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به چيزي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. پاره‌اي نياز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌اي خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه شغل‌ها متفاوت است. آيا گمان مي‌كنيد، مي‌توان مدير عامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وامي‌دارد. اين امر تقريباً  قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي‌كاهد.   در اقتصاد نوين، برد و پيروزي از قابليت‌هاي سازماني همچون سرعت، پاسخگويي، چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌هاي موفق، سازمان‌هايي هستند كه قادرند: به سرعت استراتژي را به عمل تبديل نمايند. به طور مؤثر و هوشمندانه فرآيندهاي سازمان را مديريت نمايند. تعهد و همكاري كاركنان را به حداكثر برسانند. شرايط را به منظور ايجاد تغييري يك پارچه، فراهم سازند. 3- اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني 3-1- تأكيد و تمركز بر كاغذ بازي مي‌توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك نمود، اما هنگامي‌كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذبازي فراموش مي‌شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي‌رود. مادامي‌كه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تأكيد مي‌كند، تنها چيزي كه به دست مي‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده. 3-2- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ مي‌تواند از طر ح دعوي‌هاي حقوقي توسط كاركنان جلوگيري كند اين يك اشتباه بزرگ است. بخش‌هاي منابع انساني به اشتباه بر اين گمان هستند كه، فرمي‌كه «خودشان» تهيه كرده‌اند مي‌تواند در برابر بررسي‌هاي حقوقي تاب  آورد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام اند. 3-3- به كار بردن يك سيستم خودكار تنها فايده اين كار اين است كه با به كارگيري نرم افزار، يك فرآيند توخالي كاغذي به يك فرآيند توخالي كامپيوتري بدل مي‌شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي‌آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي‌دهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرآيند ارتباطي ميان فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرآيند غالباً به نحو مطلوب انجام نمي‌شود. اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرآيند انساني را به شكل مكانيكي در آوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي‌فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند. 3-4- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرآيند ارزشيابي هنگامي‌كه تصميمي‌براي ارزشيابي اتخاذ مي‌شود، بخش منابع انساني فرم‌هاي جديدي را طراحي نموده در اختيار مديران قرار مي‌دهد و فرض را بر اين مي‌گذارد كه، مديران واحدها مي‌دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم‌هاي تكميل شده، دريافت نخواهند نمود. مديران نه تنها در باره كم و كيف فرآيند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبه‌هاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند. 3-5- آموزش ندادن كاركنان كاركنان نيز بايد در خصوص ارزشيابي، آموزش داده شوند. چرا كه ارزشيابي تنها در صورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مديريت و كاركنان با يكديگر و با همكاري يكديگر پيش روند. هم مديريت و هم كاركنان مي‌بايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي مي‌زنند.، چگونه ارزشيابي انجام مي‌شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت، علت نگرش سطحي بسياري از سازمان‌ها نسبت به فرآيند ارزشيابي آن است كه گمان مي‌كنند، ارزشيابي كاري است كه «درباره» كاركنان انجام مي‌شود اما در واقع چنين نيست، مگر آن كه بخش منابع انساني چنين رويكردي داشته باشد. 3-6- باور به اين كه وادار ساختن مديران به جمع آوري فرم‌ها سودمند است. يكي از دلايل تأخير مديران در تكميل فرم‌هاي ارزشيابي اين است كه فايده كار را درنمي‌يابند، يا آن را نوعي اتلاف وقت مي‌پندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز دخيل باشد. با بسياري از اين دلايل مي‌توان با رويكردهاي انعطاف پذير روبه رو شد. اما متأسفانه بسياري از بخش‌هاي منابع انساني اين امر را درنيافته اند. اگر مديران احساس كنند كه اين كار مفيد است، آن را انجام مي‌دهند. كليد حل مشكل اين است كه انجام اين كارها را به شكلي سودمند در آوريم. 3-7- استفاده از روش يكسان در ارزشيابي به دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسي فرم‌ها با آن مواجه اند، اين گرايش در شركتها وجود دارد كه فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلايي است؟ آيا مي‌توان هم معلم و هم مستخدم يك مدرسه را به شيوه‌اي يكسان ارزشيابي نمود؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشان دهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً فرم‌هاي نرخ هستند. اما، آيا هدف از ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟ 3-8- ايفاي نقش پليس ارزشيابي در يك سيستم كه به طور درست فعاليت مي‌كند، هر يك از مديران برحسب چند عامل ارزشيابي مي‌شوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت بر دوش مديريت است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين برعهده رئيس اوست كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس، اين نكته را روشن نمايد كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخش‌هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا نمايند، اين برعهده رياست است. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود. 4- ماهيت و بهبود عملكرد 4-1- تشخيص مشكلات عملكرد يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. از آنجا كه تصميم‌هاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت بستگي دارد ارزيابي صحيح ضرورت تام خواهد داشت. آنچه بر عملكرد شغلي تأثير مي‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامي‌كه عملكرد عالي است، شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبي اعمال شده باشد. متأسفانه، عملكرد ضعيف مي‌تواند صرفاً  ناشي از «يك» عامل باشد كه كارايي را به شدت كاهش مي‌دهد. به كرات ديده شده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده، ادامه يافته و تا جايي گسترش مي‌يابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفي در آورد. 4-2- يك الگوي هفت عامله در ارزشيابي عملكرد اكنون هفت عامل را معرفي مي‌كنيم كه سطح عملكرد را معين نموده يا تحت تأثير قرار مي‌دهند. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تأثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت. 4-2-1- استعداد منظور از استعداد، توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يك از ما نقاط قوت و ضعفي داريم كه معين مي‌ كند آيا مي‌توانيم كاري را انجام دهيم يا بياموزيم يا خير. استعداد اندك براي انجام يك كار مي‌تواند بدان معنا باشد كه شخص، ولو آن كه از حداكثر پشتيباني هم برخوردار باشد، نمي‌تواند انجام آن كار بخصوص را بياموزد. شايان ذكر است كه ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است. 4-2-2- سطح مهارت حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در اين است كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد مي‌توان به او آموزش داد. براي پي بردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگي اين شخص وابسته به اين كار باشد آيا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفي باشد، مشكل مي‌تواند ناشي از نداشتن مهارت باشد. 4-2-3- درك وظيفه(كار) شخص بايد به درستي ماهيت كار خود را و انتظاراتي كه از وي مي‌رود، درك نمايد. در غير اين صورت هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نمي‌تواند منجر به عملكرد موثر وي شود. مديريت عملكرد وسيله‌اي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درك كاركنان آن است كه در يك محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد. 4-2-4- اجتناب از تلاش اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار مي‌روند. چنانچه يك شخص داراي استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي يا محيط كار باشد. بررسي اين كه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است و بهترين كاري كه مي‌ توان در اين مورد صورت داد بررسي ساير مشخصه‌هاي رفتاري است (از قبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشي است). 4-2-5- كاستن از سطح تلاش برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجر به ايجاد نتايج ناخواسته گردد. 4-2-6- عدم پايداري عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگر خستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت وگويي دقيق و با درايت نياز است. 4-2-7- عوامل بيروني پاره‌اي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، مي‌تواند عملكرد وي را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مديران و همكاراني كه روحيه همكاري ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهايي كه در طول مديريت عملكرد با كاركنان صورت مي‌گيرد مي‌بايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پيشرفت مي‌گردد، در بر گيرد.چنانچه اجازه داده شود كه اين عوامل بيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد. 5- نتيجه گيري بسيار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردي به آنها پرداخته شود و عواملي كه بدانها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در كمك به مشكل، تشخيص داده شود. همياري با كاركنان، شناخت و رفع پاره‌اي از علل ريشه‌اي مشكلات عملكردي را امكان پذير مي‌سازد.  
+ نوشته شده در  شنبه 1391/02/16ساعت 15:28  توسط | 
عنوانسخنراني مديرعامل


متن كامل لطيفه

مدير يك شركت براي شركت در يك كنوانسيون بزرگ برنامه ريزي كرده بود. بنابراين از يكي از كاركنان خود خواست متني براي سخنراني حدود 20 دقيقه آماده كند. چند روز بعد وقتي مديرعامل از اين رويداد بزرگ برگشت خيلي عصباني بود.

رو به كارمندش كرد و گفت: «انگيزه ات از نوشتن يك سخنراني يك ساعته چي بود؟! نيمي از مخاطبان قبل از تمام شدن سخنراني مجلس رو ترك كردند!»

كارمند با يك حالت متعجب گفت: «من يك سخنراني 20 دقيقه اي براي شما نوشتم. فقط همونطور كه خودتون خواستيد من دو تاكپي هم از متن سخنراني به شما داده بودم.»



كليدواژهسخنراني ؛ زمانبندي ؛ متن ؛ متن آماده سخنراني ؛ سخنراني از روي متن
+ نوشته شده در  جمعه 1391/02/15ساعت 14:22  توسط | 
نقش نیروی انسانی در توسعه تحقیقات صنعتی مولف/مترجم: محمد مهدی رشیدی، سید محمد فرهادی وغلامرضا اصیلی موضوع: مدیریت منابع انسانی سال انتشار(میلادی): 1996 وضعیت: تمام متن منبع: مجموعه مقالات سمینار تحقیق و توسعه در واحدهای صنعتی؛ 6-7 آذر ماه 1375؛ صص 316-326 تهیه و تنظیم:  پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com چکیده: مفهوم توسعه   از موضوعات مورد توجه صاحب نظران در دهه های اخیر بوده است « گرانگر»   توسعه را طراحی کلی برای تغییر جامعه میداند که متضمن بازنگری در ساختار سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی است. « برای اینکه توسعه انجام پذیرد لازم است که این ساختارها تغییر یابد تا با گسستن وابستگیهائی که زمینه توسعه نیافتگی را فراهم می سازند، شرایط لازم برای توسعه برپایه قابلیتهای موجود در هر جامعه فراهم گردد. چنین نگرشی شناسائی توانائیهای درونی هر جامعه را مبنای ارائه الگوی توسعه خاص آن جامعه فرض میکند».          پژوهش یا تحقیق چه نقشی در این توسعه بازی میکند؟    در برنامه ریزیهای کلان هر یک از ممالک دنیا،استراتژی توسعه تحقیقات ملحوظ شده است. این استراتژی بخصوص درکشورهای پیشرفته جایگاه ویژه ای داشته و از طریق سرمایه گذاری درامر خطیر نیروی انسانی و تلاش برای بهبود کیفی آن اجرا می گردد. هر یک از صنایع برای ایجاد، تکمیل وتوسعه سریع نیازمند سه عنصر اساسی هستند: 1- نیروی انسانی  2- تجهیزات  ودستگاهها 3- کالا ومواد    ازمیان عوامل فوق « نیروی انسانی» مهمترین سرمایه صنعت است که نحوه بکارگیری آن برای حصول حداکثر کارآئی و بهره وری از پیچیده ترین مشکلات موجود می باشد. در واقع اگر بین اهداف فردی و سازمانی در صنعت  تطابق وجود نداشته باشد نیروی انسانی به عامل بازدارنده تبدیل خواهد شد. براین اساس لازم است با بکارگیری اصول علمی « برنامه ریزی نیروی انسانی» یا پرورش، رشد وتوسعه منابع انسانی، نیروی انسانی موجود شناسائی وتجزیه و تحلیل شده و نهایتاً راهبردهای مناسب برای این موضوع اندیشیده شود.    راهبردهای برنامه ریزی نیروی انسانی پاره ای از روشهائی که می توانند درامر توسعه تحقیقاتی صنعتی چاره گشا باشند عبارتند از: * لوزم ایجاد یک دید منسجم و هماهنگ درخصوص پیش بینی، جذب،تأمین، بهسازی، نگهداشت و تعدیل نیروی انسانی مراکز تحقیق وتوسعه (R&D) در واحدهای صنعتی.    این امر مستلزم ایجاد واحد برنامه ریزی نیروی انسانی (HRP)   درمراکز تحقیقات صنعتی برای پیش بینی سیستماتیک نیازهای آینده این مراکز به عرضه وتقاضای نیروی انسانی است تا برنامه های پذیرش، گزینش، آموزش و پرورش استعدادهای درونی پرسنل ونهایتاً تربیت محققانی توانا، کارآمد وخلاق به نحو بهتر وموثرتری صورت پذیرد. این تخمین یا برآورد در سه سطح کوتاه مدت، میان مدت و دراز مدت ( از چند ماه تا حداقل 10 سال آتی) باید صورت پذیرد تا یک استراتژی فراگیر در مورد نیروی انسانی لازم ایجاد گردد. * ایجاد تعادل هماهنگی در ساختار مراکز سیاست گذاری درامر تأمین نیروی انسانی مورد نیاز تحقیقات صنعتی    مراکز سیاست گذاری درامر تأمین نیروی انسانی مورد نیاز صنایع ( و به تبع آن مراکز تحقیقات صنعتی) متعددند. این تعدد موجب عدم هماهنگی درامر تجزیه و تجیلی عرضه و تقاضای نیروی انسانی، عدم ریشه یابی ایجاد تقاضا، عدم پیش بینی صحیح منابع انسانی لازم، بکار نگرفتن تکنیکها و روشهای رسمی وغیر رسمی برنامه ریزی و همچنین سردرگمی درخصوص نحوه تامین نیروی انسانی محقق و متخصص مورد نیاز صنایع شده است بنحوی که یک سازمان ممکن است باتراکم کارشناس در یک رشته و کمبود آن در رشته دیگر مواجه شود. دانشگاهها بعنوان منابع شناخته شده تأمین محققین هستند، لیکن درعمل هر یک از سازمانها راساً نسبت به ایجاد مراکز آموزشی و دوره های بلند مدت دانشگاهی اقدام کرده اند وهزینه های گزافی را نیز برای تجهیز این مراکز واجرای دوره ها متحمل شده ومی شوند. واقع امر این است که از پتانسیل این مراکز نیز استفاده کامل نمی شود و عملاً در بسیاری ازآنها رشته های غیرمرتبط دایر و دانشجویان بورسیه بدون پیش بینی آینده شغلی تربیت می شوند. ایجاد و تعدد مراکزی با هدف ارتقاء تحصیلی مرکب مدرک قطعاً منجر به تربیت محققین موردنیاز صنایع نخواهد شد. لازم است مراکز زائد حذف ومراکزاصلی سیاست گذاری دراین زمینه با وحدت رویه واستراتژی مشخص و یکسان وبا هماهنگی کامل ایجاد شوند.   * ایجاد زمینه های آشنائی پژوهشگران با مشکلات موجود در صنعت     تجربه نشان داده که بهترین و موثرترین پژوهشگران آنانی هستند که مشکلات صنایع را بخوبی شناسائی کرده وقسمت عمده ای از وقت خودرا بصورت « کف کارگاهی» دراین زمینه صرف کرده باشند.حضور محقق در فیلدهای عملیاتی یا خطوط تولید علاوه بر آشنائی عمیق وی با نحوه کار و شناخت مشکلات، منجر به ایجاد روابط انسانی قوی با نیروهای عملیاتی وتولیدی نیز می شود. این امر بنوبه خود اثر عمیقی در پیشرفت تحقیقات وسرعت جریان امور خواهد شد. ضمناً « محققین و کارشناسائی که در مورد کارآئی وعملکرد کارخانجات صنعتی مطالعه می کنند بهتر است ابتدا به دنبال بررسی نحوه انجام وظایف اصلی مدیریت دراین صنایع باشند وسپس به دنبال سایر مسائل درونی ویا بیرونی بروند» * مشخص نموده سازمان مسئول بررسی و تجزیه و تحلیل عمیق در نیروی انسانی موجود در مراکز تحقیق و توسعه صنعتی از نظر مهارتها، روحیه ها، نگرش کاری، هزینه نیروی کار، عوامل بازدارنده یا برانگیزنده و میزان اثر بخشی وبهره وری    مشخص نمودن چنین سازمانی درهر یک از مراکز صنعتی از اولویتهای اساسی است که چندان توجهی به آن نمی شود. «این مهم بخصوص درکشورهای درحال توسعه که با کمبود منابع انسانی ماهر ومنابع تحقیقاتی لازم بروبرو هستند موجب آن خواهد شد که سازمانهای پویا، بویژه پیچیده، برای تأمین نیروی انسانی لازم ازمدتها قبل دست به تدارک و تهیه این نیروها از طریق گزینش و آموزش بزنند تا پس از سالیان دراز آموزش و آماده سازی در زمان لازم از آنها استفاده کنند»  چنین تجزیه وتحلیل مستلزم از تکنیکهای پیشرفته روانشناسی صنعتی و حسابداری نیروی انسانی نیز می باشد. * حضور مدیریت قوی علمی و مبتنی بر روابط انسانی در محیط های پژوهشی    «ترکیبی از رشته های تحصیلی در سطوح مدیریت عالی هر کارخانه صنعتی برای هدایت آن صنعت مثل رشته های دانشگاهی مالی» بازرگانی، فنی و مخصوصاً مهمتر از همه مدیریت اجتناب ناپذیر است. پیشنهاد می شود که هیئت تصمیم گیرنده کارخانجات صنعتی افرادی باشند که ترکیبی از رشته های تحصیلی دانشگاهی فوق را تشکیل دهند.»  بعلاوه مدیری که بخواهد مدیریت او موثر واقع شود ضمن اعمال مداوم مهارتهای برقراری روابط انسانی باید کوشش کند که این مهارتها را بطور طبیعی و ناخودآگاه مورد استفاده قرار دهد. ودر راه بهبود آن کوشا باشد، تا جائی که این مهارتها بصورت اجزای وجود و شخصیت وی درآیند. * قابلیت جذب و نگهداری افراد خلاق و نوآور در زمینه های مورد نیاز تحقیقات صنعتی    صنایع برای رشد و توسعه روز افزون ناچار ازانجام مداوم تحقیق و پژوهش هستند واین امر جز از طریق جذب کارشناسان خلاق ونوآور میسر نیست. این قابلیت باید هم از جنبه معنوی وهم مادی وجود داشته باشد. مراجعه به بانکهای اطلاعاتی نیروی انسانی از جمله دفاتر جذب نخبگان، شناسائیی نیروی انسانی مستعد و خلاق، مذاکره برای جذب و استخدام بصورت تمام وقت و پاره وقت، انعقاد قرارداد و .... از جمله مراحل لازم برای بهسازی مراکز پژوهشی و توسعه است. نکته بسیار مهم واساسی آن است که در فراگرد فوق، صنعت باید به تعهدات خود دقیقاً « پای بند» باشد. چه بسا مدیرانی که ابتدای کار در باغ سبز نشان داده و وعده و وعیدهائی به نیروی انسانی مورد نظر می دهند که درمقام عمل قادر به انجام تعهدات خویش نمی باشند. چنین عارضه ای یا منجر به خروج نیروی انسانی از صنعت خواهد شد ویا در صورت باقی ماندن این افراد در سیستم، بیکاری پنهان، کم کاری، دلزدگی و دلسردی را به همراه خواهد داشت. درحقیقت یکی از علل شکست در جذب نیروهای خلاق خارج از کشور و  از دست دادن سرمایه های فکری همینامر به اضافه مقررات خشک و دست و پاگیر اداری بوده است. * رفع مشکلات درمسیر جابجائی نیروی انسانی موجود در مراکز تحقیقاتی و لزوم تعیین مسیر حرکت شغلی بمنظور پیشگیری از رکود    ممکن است محققی بدلایلی از جمله مرتبط نبودن نوع تحقیق باتخصص وی، مشکلات مربوط به روابط انسانی با همکاران ومدیران و .... در کار خود موفق نباشد.  اصل « حرکت شغلی»  ایجاب می کند که تسهیلات لازم برای جابجائی این نیروها در سطوح مختلف شغلی بصورت آسان و سریع فراهم آید. در بسیاری از مواقع جابجائی نیروی انسانی منجر به بالا رفتن راندمان کار شده است. بدیهی است چنانچه با این روش هم کارآئی لازم حاصل نشود. قضیه به مشکلات وشخصیت فردی محقق بر میگردد. * فراهم ساختن موجبات احساس مشارکت نیروی انسانی در فعالیتهای تحقیقاتی ونیز احساس مفید بودن،موفقیت وترقی در رشد و توسعه صنعت.    بدیهی است اگر محققین آثار عملی اجرای پروژه های خود را در صنعت مشاهده کنند احساس مشارکت درکار خواهند کرد، بخصوص اگر این نتایج موفقیت آمیز هم باشد. مشاهده حاصل کار در هر شغلی لذت بخش است وحلاوت آن در پیشرفتهای تحقیقاتی دو چندان خواهد بود. * تخصیص محققان براساس تخصصها وتوزیع مناسب شغلی براساس طبقه بندی مشاغل صنعتی      لازم است محققان براساس تخصص حاصله در مشاغل سازمانی صنعت قرار گیرند. بدیهی است چنانچه کارهای متناسب به آنان واگذار نشود و یا در تخصص مربوطه به انجام تحقیقات نپردازند بسرعت دلسرد و وازده خواهند شد. یک نمونه قابل ذکر درایران دعوت از یکی از کارشناسان نخبه ایرانی که مخترعین بین المللی بشمار رفته و درمرکز علوم فضائی آمریکا به تحقیق اشتغال دارد در قبل از انقلاب برای تصدی ریاست دانشگاه تهران است. گذشت یکی دو سال ازاین امر و سروکار داشتن با مقررات خشک اداری و انجام این قبیل امور که ماهیتاً با تخصص وعلاقه ابشان ارتباطی نداشت منجر به  استعفا وبازگشت به آمریکا شد. تجارب موردی از قبیل موضوع فوق الذکر زنگ خطری برای صنایع محسوب می گردد. * ایجاد نگرش وفرهنگ تعلق خاطر نیروی انسانی به بخش تحقیقات    پژوهش نیاز به فرهنگی ویژه داشته وباید بگونه ای با فرهنگ کلی جامعه همسازی و پیوند داشته باش. به بیان دیگر برای انجام پژوهش در صنایع باید فرهنگ تحقیقاتی ایجاد کرد. در یک فضای مساعد استعدادها شکوفا شده و پژوهشهای مفید و اصیل بنیادی، توسعه ای و کاربردی انجام می گیرد. درایجاد انگیزه مناسب برای کار و تعلق خاطر به سازمان، عواملی چون شرایط مساعد محیطی واجتماعی، ساختار مطلوب تشکیلاتی وعناصر فکری نقش عمده ای را می توانند ایفاء نمایند. همچنین تجهیزات و تسهیلاتی از قبیل کتابخانه ها، وسایل ارتباطی، مراکز اسناد و رایانه ها اجزاء زیربنائی انجام پژوهشی محسوب می شوند تا براساس آنها فرهنگ پژوهشی انجام یابد. مجموعه عوامل فوق در صورتی تعلق خاطر ایجاد می نماید که همراه با تامین معاش و احترام لازم باشد و علت عمده جذب نیروهای شایسته جهان سوم توسط کشورهای پیشرفته صنعتی همانا اهمیت واحترامی است که این کشورها برای نقش علم و تحقیق قائل اند و ضمن آنکه تشویقهای چشمگیری از دانشمندان بعمل می آورند از طرف با جلب رضایت وایجاد روحیه تعلق خاطر آنها به سازمان سرمایه گذاری محیطی در راه علم و تکنولوژی بعمل می آورند. عوامل مهم دیگر ایجاد تعلق خاطر می توان به مدیریت پژوهشی، محیط پژوهشی وهمکاران و پرداخت حقوق و دستمزد اشاره کرد. * ایجاد سیستم اطلاعاتی جامع برای دستیابی سریع به آخرین پیشرفتهای تکنولوژیکی    ایجاد سیستم اطلاعاتی و برقرار ارتباط دائمی با مراکز علمی وآموزشی برای دستیابی سریع به آخرین پیشرفت های تکنولوژیکی به شکوفائی صنعت و جامعه خواهد انجامید. ازاین رو به پیشرفت صنعت در هر جامعه ای نمی تواند جدا از مطالعه تحقیق و بررسی آثار دیگران چه بصورت ملی و یا بین المللی باشد. بدون اطلاع از فعالیت علمی دیگران نمی توان امیدوار بود که کارها انجام شده تا چه اندازه پیشرفت داشته ونتایج بدست آمده چقدر قابل قبول واطمینان است.امروزه و در عصر ارتباطات، منابع، اسناد واطلاعات فراوانی در گوشه و کنار جهان در مورد صنعت و تکنولوژی به زبانهای مختلف منتشر می شود که فقط درصد کمی ازآنها بدست محققین ما می رسد. شبکه های بین المللی از جمله internet در صورت دسترسی آسان محققین با آن می تواند برای موسسات صنعتی راهگشا باشد. بنابراین اطلاعات منتشره مربوط به صنعت در داخل وخارج باید شناسائی، جمع آوری، طبقه بندی و بصورت بانک اطلاعاتی دراختیار محققین قرار گیرد. البته فعالیتهای ارزشمندی در این خصوص در برخی سازمانها از جمله ازمان پژوهشهای علمی و صنعتی کشور بعمل آمده که باید هماهنگ، کامل و جامع گردد.    برای نهادی کردن پایگاه اطلاعاتی و تحقیقاتی درصنایع، شناخت کلی اجزاء و چگونگی تشکیل آن وهمچنین از این اطلاعات مورد نیاز و بالاخره مدیریت این پایگاه ضروری است. نکته آخراین که هیچ محققی نمی تواند در انجام وظایف خود مشوق شود. * توجه به تحقیقات بنیادی، توسعه ای و کاربردی براساس استراتژی بلند مدت و به مقتضای نیازهای ملی صنایع    دانشگاهها از مراکز اصلی پرورش نیروی محقق درهر جامعه ای بشمار می روند. اساساً هیچ جامعه ای خود به خود متحول نمی شود و مگر آنکه افراد آن جامعه متحول گردند و در ایجاد چنین تحولی دانشگاه نقش کلیدی دارد. دانشگاه از یک سو کانون تربیت نیروی متخصص و محقق جامعه بوده و در نتیجه تاثیر مستقیم در کیفیت و کمیت تحقیقات درسطح جامعه دارد و از سوی دیگر به لحاظ دارا بودن پتانسیل تحقیقاتی قابل ملاحظه بخشی مهمی از تحقیقات مورد نیاز صنایع باید در آن صورت گیرد. این امر تاکنون با  کمال تاسف تحقق نیافته است.    یکیاز مهمترین عوامل رسیدن به توسعه ملی و رفع نیازهای صنایع سوق دادن تحقیقات از پژوهشهای صرفا بنیادی به سمت تحقیقات توسعه ای و کاربردی است واین امر با تقویت مدیریت علمی درمراکز صنعتی و تکیل بخش پویای R & D در کارخانجات صنعتی از یک طرف و فعال شدن آموزش عالی و دانشگاهها در پروژه های صنعتی کشور امکان پذیر است. * بازنگری عمیق در شرح شغل و وظیفه نیروی انسانی محقق برای ایجاد فعالیتهای مهم و واگذاری کارهای روتین و تکراری آزمایشگاهی به سطوح تکنیسن و پائینتر    از عوامل مهم دیگر توسعه تحقیقات، بازنگری و یا تدوین شرح وظایف نیروی انسانی محقق می باشد بنحوی که کارهای روتین و تکراری و ساده که غالباض تمایل به انجام آن بیشتر می باشد حذف گردد و شرایطی فراهم شود که یک محقق صرفاً به امور تحقیقاتی پرداخته و از درگیری با  کارهای اداری و اجرائی اجتناب ورزد. دراین زمینه واگذاری امور خدماتی و خدمات آزمایشگاهی به نیروی انسانی در سطح تکنسین  ضروری می باشد. لازم به ذکر است که در بعضی مواقع علیرغم واگذاری این گونه امور به تکنسینها باز هم نیروی های محقق بدلیل کمبود تکنسین های کارآمد وقت خود را در این زمینه صرف می کنند، دراین زمینه باید از طریق آموزش کوتاه مدت و میان مدت کاربردی تکنسین های ماهر تربیت کرد تا این خلاء پرگردد. ضمناً شرایط احراز سمتهای پژوهشی می بایست دقیقاً مد نظر قرار گیرد و از انتصاب افراد براساس روابط جداً اجتناب گردد، زیرا یکی از عوامل عمده انحراف تحقیقات از مسیر اصلی خود در کشورهای درحال توسعه همین امر است. * بازنگری در شرایط زمانبندی انجام فعالیتها با توجه به شرایط محیطی و جغرافیایی    شرایط جغرافیایی و محیطی مراکز صنعتی و نیز مشکلات شخصی روحی و خانوادگی شاید این امکان را به محقق ندهد که بتواند دقیقاً درچارچوب مقررات موجود اداری فعالیت نماید. یک محقق باید بتواند در قالب زمانبندی پروژه و کسب نتیجه قرار دهد نه پر کردن ساعت کار آن در یک محدوده معین. دراین راستا شاید لازم باشد با توجه به لزوم فراغت و آزادی فکر قسمتی از کار تحقیقاتی در محل سکونت یا سایر مکانهای مورد نظر محقق انجام پذیرد و یا هر زمانی که پژوهشگر لازم بداند بدون هیچ محدودیتی در محیط صنعت کارتحقیقاتی خود را ادامه دهد. مناسب ترین راه حل دراین زمینه آن است که با ساعات انجام کار مشخص گردد. * تخصیص تسهیلات و امکانات براساس قابلیتهای شغلی و پیشرفتهای حاصله ( حذف روابط غیر رسمی)    درمحیطه های اداری تسهیلات ومزایا یا بطور یکسان بین کارکنان توزیع و تسهیم می گردد ویا بعضاً براساس روابط تعلق می گیرد،در شرایط مطلوب تسهیلات اعطائی مراکز تحقیقات صنعتی می بایست به نسبت پروژه های موجود و میزان فعالیت محققین صورت پذیرد. این تسهیلات می تواند شامل اعطای وام های مختلف، استفاده از اتومبیل ومنزل سازمانی،استفاده از امکانات تفریحی و..... باشد. * توجه به قدر ومنزلت محققان از طریق تدوین مقررات و ضوابط مفید و آسان    رفاه، آسایش و آزادی عمل یک محقق در توسعه تحقیقات صنعتی بسیار موثر می باشد. محیط های اداری قوانین ومقررات خاص خود را می طلبد ومقایسه و تعمیم آن به یک محیط تحقیقاتی سد راهی برای توسعه تحقیقات و ناکامی محققین می باشد. بدیهی است ارزش وارج نهادن به مقام محقق باعث رشد و اعتلای فکری وی می گردد. چه بسا مقررات موجود اداری یک محقق را تا سطح یک کارمند عادی تنزل دهد وازخلاقیت او بکاهد. مقررات و ضوابط در محیط های پژوهشی می بایست طوری تدوین گردد که با شان ومنزلت محقق منطبق بوده و او را در جهت انجام تحقیقات کاربردی در صنعت ترغیب نماید. * شناسایی گروههای غیر رسمی واخذ نظرات، پیشنهادات وانتقادات آنان برای بهینه سازی فعالیتها نظریات محققین به  عنوان تشکیل دهنده پیکر اصلی یک مرکز R & D باید از طریق شرکت فعال در اتخاذ استراتژیهای تحقیقاتی مد نظر قرار گیرد. بهره جوئی مدیران از این نظریات از اهم وظایف می باش. تشکیل جلسات مشاوره، جلسات عمومی، سخنرانیها نظرسنجی از گردهمایی غیر رسمی تاثیر مثبتی در پیشبرد اهداف پژوهشی در یک مرکز تحقیقاتی دارد. جلب اعتماد پژوهندگان درارائه نظریات بصورت آزاد و گسترش جو اعتماد راه گشای ارائه نظرات سازنده می باشد. * لزوم بهره وری نیروی انسانی محقق از سود حاصل از فعالیت های صنعتی ودریافت حقوق و مزایا براساس کار مفید.    در بعضی از مراکز تحقیقاتی در انجام امور به فعالیتهای روئین توجه شده و پرداختها براین معیاراستوار می باشد. دراین شیوه محقق تا اندازه ای از نظر مادی تأمین می گردد لیکن این امر باعث کاهش تعلق خاطر محقق به صنعت می گردد، چرا که ارزش کار خود را با میزان حقوق ماهیانه خود مقایسه می کند. مراکز تحقیقاتی جهت توسعه تحقیقات صنعتی می بایست فعالیتهای فکری و علمی را مد نظر قرار دهند وبراین مبنا حقوق ومزایای کافی پرداخت نمایند. بعنوان یک راه حل عملی مشارکت محققین در سود حاصل از پروژه مهم بسزائی در توسعه تحقیقات صنعتی دارد. * تقویت آموزش های مورد نیاز، ارتباطات داخلی وخارجی بامراکز معتبر تحقیق وتوسعه بمنظور رشد وبهسازی منابع انسانی موجود در صنایع    تقویت نیروی انسانی بعنوان یکی از سه عنصر اساسی توسعه سریع صنایع ومهمترین سرمایه صنعتاز ویژگی  خاص برخوردار می باشد که حصول به این هدف بنیادین بستگی به آموزش صحیح محققین دارد. اجرای آموزش های صحیح نیازمند برنامه ریزی دقیق آموزشی براساس نیازهای شغلی می باشد. در برنامه ریزی های آموزشی رعایت مراتب ذیل ضروری می باشد. الف- بررسی دقیق شرح وظایف کلیه سمتهای تحقیقاتی ب- شناسائی و تدوین نیازهای آموزشی هر سمت پ- طبقه بندی نیازهای آموزشی در سطوح مختلف ت- استاندارد نمودن محتوی دوره های آموزشی در جهت دستیابی به نیازهای شغلی ج- اجرای دوره های آموزشی با درنظر گرفتن اولویت ها چ- ارزشیابی نتایج اجرای دوره بازخورد نتایج در برنامه ریزیهای بعدی    به علاوه شرکت مستمر نیروهای محقق در مجامع علمی وسمینارها و بازدید از مراکز تحقیقاتی بمنظور به روز نگ داشتن دانش محققان امری ضروری و اجتناب ناپذیر می باشد. نتیجه نهایی آنکه آموزشهای جامع و فراگیر برای بهسازی نیروی انسانی صنعت از لحاظ مهارت، آگاهی، دانش ،تکنولوژی واطلاعات ضروری است. * توسعه تحقیقات از طریق تعمیق همکاری های صنعت و دانشگاه    دانشگاهها به عنوان عالی ترین مراکز علمی و آموزشی و صنایع به عنوان مراکز تولیدی جامعه سهمی انکار ناپذیر در توسعه مادی و فرهنگی جامعه داشته و ارتباطی تنگاتنگ و ناگسستنی میان آن دو وجود دارد، به نحوی که درکشورهای توسعه یافته اکثر مراکز تحقیقاتی و پژوهشی وابسته به صنایع یا توسط دانشگاهها اداره می شوند و یامراکز علمی نقش ویژه ای دراداره آنها دارند.    این ارتباط هنوز در کشور ما به اندازه کافی برقرار نشده است. هم دانشگاه وهم صنعت به عنوان سوغات دنیای غرب هر کدام مستقلاً به ایران وارد شده اند، بدون اینکه ارتباط روشن و تعریف شده ای داشته باشند. به همین جهت ممکن است درخیلی از موارد برای فارغ التحصیلان دانشگاهی به اندازه کافی دربازار صنایع کار وجود نداشته باشد یا نیروی  متخصص موردنیاز صنایع در دانشگاهها تربیت نشوند ویا  درحالت سوم بیش از میزان تقاضا،نیروی انسانی متخصص بصورت مازاد عرضه شود. ازاین گذشته دانشجویان فارغ التحصیل شده با ویژگیهای صنعت ایران آشنایی کافی نداشته و اغلب آنها در هنگام ورود به بازار کار واشتغال در واحدهای مختلف صنعتی اختلاف زیادی میان آموخته های خود و نیازهای مشاغل می بینند. صنایع کشور نیز هنوز نتوانسته اند نیازهای  علمی و تحقیقاتی خود را از طریق ارتباط با مراکز دانشگاهی تامین نمایند.    دراین زمینه در تمام جوامع پیشرفته مشکلاتی وجود داشته است. «درایالت متحده صنعت اغلب از ماهیت آهسته وغیر متمرکز تحقیقات دانشگاهی ناخشنود بوده وگرایش کمتری برای مشارکت حق پتنت با دانشگاهها دارد. دراین کشور گرایش دانشگاه به سمت انجام پروژه های کاربردی و رها کردن پروژه های بنیادی باعث نگرانی گروهی از کارشاسان شده است، لیکن غالباً این گرایش امری مفید و برای توسعه ملی ضروری می باشد.»     در این زمینه مشکلات عدیده ای وجود دارد که بطورخلاصه می توان بشرح ذیل برشمرد. - مشخص نبودن اهداف،اهمیت و جایگاه تحقیقات و نداشتن الگوی تحقیقاتی. - عدم ثبات سیاستگذاری درمورد تحقیقات ( نظام تحقیقاتی و عدم اولویت نیروی تحقیقات) - عدم سیاستگذاری لازم درخصوص هم جهت شدن تحقیقات با نیازهای واقعی کشور . - سیاست واردات بی رویه و تفکر راحت بدست آوردن، از این رونیازی به تحقیقات احساس نمی شود. - عدم وجود یک سیستم وبرنامه مشخص درجهت رشد فعالیتهای تحقیقاتی کاربردی در دانشگاهها. - عدم ثبات دراستراتژی وخطی مشی های اقتصادی صنعتی. - عدم وجود مکانیزم مالی برای پرداخت ( بورگراسی اداری و مالی) و عدم تأمین بودجه کافی برای مسائل پژوهشی - عدم انسجام و اشتراک مساعی لازم در حل مشکلات مشترک در صنایع کشور وتمایل به جذب بودجه تحقیقاتی در صنعت به صورت مستقل. - تمایل به دستیابی تکنولوژی خارجی توسط صنعت و ناآشنائی صنعت با توانمندی دانشگاههای کشور. - بی اعتمادی صنعت به تحقیقات دانشگاهی و نبودن کادر متخصص در صنعت به منظور تعریف پروژه ومعرفی به دانشگاه و عدم اطلاع دانشگاهیان از نیازها ومشکلات صنعت. - کمبود شدید امکانات تحقیقاتی و پژوهشی – عدم انگیزش اساتید با کارهای تحقیقاتی - وضعیت اقتصادی و چند شغلی شدن اساتید ومحققان - عدم توازن بین حق التحقیق وحق التدریس - عدم توازن میان برنامه های تربیت دانشجو با رشته های مورد نیاز مراکز تحقیقاتی وافزایش تراکم در بعضی از قسمتها.    در پایان اندیشیدن تمهیدات لازم برای حل مشکلات فوق تاثیر بسزایی در برداشتن گام های موثر در راه توسعه تحقیقات صنعتی کشورخواهد داشت که به نوبه خود نیاز به بررسی ودقت نظر دارد.
+ نوشته شده در  جمعه 1391/02/15ساعت 12:39  توسط | 

تعاريف توانمندسازي نيروي انساني

متون نوشتاري سه نوع مفهوم سازي از توانمندسازي نيروي انساني را نشان مي دهد كه عبارتند از:

1- توانمندسازي به عنوان تفويض اختيار و قدرت تصميم گيري به زيردستان مترادف است.

2- توانمندسازي يك عامل انگيزشي است كه از طريق احساس خودكارآمدي افراد افزايش مي يابد.

3- توانمندسازي نيروي انساني مفهومي روان شناختي است كه به حالات، احساسات و باور افراد به شغل و سازمان مربوط مي شود و به عنوان فرايند افزايش انگيزش دروني تعريف شده است كه داراي 5 بعد احساس شايستگي ( خودكارآمدي )، احساس خودمختاري ( داشتن حق انتخاب )، احساس موثر بودن ( اثرگذاري ) ، احساس معني داربودن ( ارزشمندي ) و احساس عتماد ( امنيت ) مي باشد. پرورش 5 بعد ذكر شده، نتايج و منافع بسيار زيادي دارد. تحقيقات نشان مي دهد كه اگر افراد احساس توانمندي كنند، هم مزاياي شخصي و هم منافع سازماني حاصل مي شوند. از طرف ديگر، هنگامي كه افراد جنبه هاي مخالف توانمندي را مانند ناتواني، درماندگي و از خودبيگانگي تجربه كنند، پيامدهاي منفي حاصل مي شود.

شرح

مقدمه

مهمترين و حياتي ترين دارايي هر سازمان، نيروي انساني آن سازمان است. كيفيت و توانمندي نيروي انساني، مهمترين عامل بقاء و حيات سازمان است. نيروي انساني توانمند، سازمان توانمند را به وجود مي آورد. از نظر « دراكر » رشد اقتصادي مرهون توانمند كردن كاركنان فرهيخته است. سازمان توانمند محيطي است كه كاركنان در گروه هاي مختلف، در انجام فعاليتها با يكديگر همكاري مي كنند. توانمندسازي كاركنان، محوري ترين تلاش مديران در نوآفريني، تمركززدايي و حذف ديوان سالاري در سازمانها مي باشد. توانمند كردن افراد موجب مي شود تا مديران و سازمان سريع تر و بدون اتلاف منابع به اهداف خود نائل شوند. توانمندسازي موجب مي شود كه كاركنان، سازمان و شغل را از آن خود بدانند و از كار كردن در آن به خود ببالند. بدون توانمندسازي، نه مديران و نه سازمانها نمي توانند در درازمدت كامياب باشند. مدير سازمان، مهمترين عامل در تواناسازي كاركنان مي باشد. زيرا مدير بطور مستقيم و غيرمستقيم، تمام عوامل محيط سازماني را تحت تاثير قرار مي دهد. مدير با تفويض اختيار و قدرت بيشتر به كاركنان، دادن استقلال و آزادي عمل به آنان، فراهم نمودن جو مشاركتي، ايجاد فرهنگ كار گروهي و با حذف شرايطي كه موجب بي قدرتي كاركنان شده است، بستر لازم را براي توانمندي افراد فراهم مي كند.

_________________________________

ضرورت و اهميت توانمندسازي نيروي انساني

« كانگرو و كانانگو » ( ۱۹۸۸ ) دلايل زير را براي شدت توجه به توانمندسازي برمي شمرند:

1- مطالعات مهارتهاي مديريت نشان مي دهد كه توانمندسازي زيردستان بخش مهمي از اثربخشي سازماني و مديريتي است.

2- تجزيه و تحليل قدرت و كنترل در سازمانها حاكي از اين است كه سهيم كردن كاركنان در قدرت و كنترل، اثربخشي سازماني را افزايش مي دهد.

3- تجربيات تشكيل گروه در سازمان دلالت بر اين دارد كه راهبردهاي توانمندسازي كاركنان نقش مهمي در ايجاد و بقاء گروه دارد.

_________________________________

مزاياي توانمندسازي نيروي انساني

« باون و لاولر » ( ۱۹۹۲ ) مزاياي توانمندسازي كاركنان در سازمانهاي خدماتي را به شرح زير توصيف مي كنند:

1- كاركنان توانمند به نيازهاي مشتريان در حين ارائه خدمات پاسخهاي سريع و به موقع مي دهند.

2- افراد توانا به مشتريان ناراضي در حين عودت خدمات پاسخهاي سريع و به موقع مي دهند.

3- كاركنان توانمند احساس بهتري نسبت به خود و شخلشان دارند.

4- كاركنان توانا با مشتريان به گرمي و آغوش باز ارتباط برقرار مي كنند.

5- كاركنان توتنمند مي توانند منبع بزرگي از انديشه هاي خدماتي باشند.

_________________________________

موانع توانمندسازي نيروي انساني

1- نگرشهاي شخصي مديران

2- ساختار سازماني

براي توانمند كردن كاركنان، مديران علاوه بر ايجاد محيط كاري جذاب و بانشاط و روشن بودن اهداف مي توانند با برگزاري گردهمايي هاي دوره اي، احساس توانمندي را در ميان كاركنان افزايش دهند. مديران مي توانند با سخنرانيهاي پرجاذبه و شاد نگهداشتن جو سازماني و سرمايه گذاري روي بعضي از اصول از قبيل اهداف و مقاصد روشن، خودمديريتي، دادن امتياز و بازخورد، كه باعث هيجان مي شوند، به توانمند شدن كاركنان كمك كنند. بنابراين مي توان گفت توانمند سازي نيروي انساني تابع سه دسته عوامل مهم مي باشد:

1- راهبردها و رفتارهاي مديريتي: فراهم نمودن اطلاعات، تفويض اختيار، دادن استقلال و مديريت مشاركتي.

2- خودكارآمدي ادراك شده كاركنان: الگوسازي، حمايتهاي كلامي و اجتماعي، برانگيختگي هيجاني

3- شرايط و عوامل سازماني: نظام پاداش دهي، داشتن اهداف روشن، دسترسي كاركنان به منابع و ساختار سازماني.

منبع عبدالهي، بيژن و نوه ابراهيم، عبدالرحيم. 1385. توانمندسازي كاركنان كليد طلايي مديريت منابع انساني. تهران: ويرايش.
+ نوشته شده در  پنجشنبه 1391/02/14ساعت 22:19  توسط | 

در دنیا جای كافی برای همه هست. پس به جای اینكه جای كسی را بگیری، سعی كن جای خودت را پیدا كنی.
((چارلی چاپلین))

+ نوشته شده در  پنجشنبه 1391/02/14ساعت 21:57  توسط | 
خـــدای مهــــربانم !

از امروز تمامی مشکلاتم را با "مداد" و نعمتهایم را با "خودکار" می نویسم!

... می دانم که مشکلاتم را با پاک کن مهـــــــــــــــربانیت

پاک خواهی کرد.
+ نوشته شده در  پنجشنبه 1391/02/14ساعت 21:55  توسط | 

چکیده: یکی از اساسی ترین اصول ایجاد ارتباط سالم و اثرگذار با سایر افراد، رعایت و اهمیت به اصول اخلاقی انسانی است، ولی در جهان امروز بدلیل زندگی پیچیده ماشینی و برقراری وسیع ارتباطات در محیط مجازی و عدم توجه به ابعاد معنوی و روحی انسان، بسیاری از اصول اخلاقی در میان افراد جامعه مورد توجه قرار نمیگیرد و عدم توجه به اصول اخلاقی باعث ایجاد فاصله بین انسان و صفات انسانی می شود. از این رو در مدیریت مورد نظر مکتب اسلام، توجه به صفات انسانی و اصول اخلاقی بسیار مورد تاکید قرار گرفته است. بنابراین با در نظر گرفتن اهمیت اخلاق در مبحث مدیریت در مکتب انسان ساز اسلام، ارتباط و نقش اخلاق را با مدیریت منابع انسانی بررسی میکنیم. برای درک بهتر این مبحث در ابتدا بطور مختصر تعاریفی از مدیریت منابع انسانی و علم اخلاق ارائه خواهیم نمود، سپس به نحوه ارتباط این دو علم و نقش اساسی علم اخلاق در مدیریت منابع انسانی می پردازیم.

 

 

 

مدیریت منابع انسانی : منظور از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقداماتی است که با فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، اگر بخواهیم تعریفی را ارائه کنیم میتوان بدین صورت بیان کرد :
"مدیریت منابع انسانی عبارت است از فرایند کار کردن با افراد، بطوری که این افراد و سازمانشان به توانمندی کاملی دست یابند." 
از این تعریف میتوان برداشت نمود که فلسفه مدیریت منابع انسانی استفاده از نیروی انسانی در جهت اهداف سازمان است و در حقیقت ارتباط مستقیمی با افراد سازمان دارد، و برای اینکه سازمان به اهداف سازمانیش دست یابد نیاز هست تا ارتباط سالم و تاثیرگذاری بین مدیریت منابع انسانی و افراد سازمان برقرار شود و یکی از لازمه های این ارتباط رعایت اصول اخلاقی از سوی مدیران و افراد سازمان میباشد.  
اگر بخواهیم به فلسفه مدیریت منابع انسانی نیاز اشاره کنیم باید به مورد ذیل توجه بیشتر شود.
" منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است."
اخلاق :
جهت ارائه تعریفی ساده از علم اخلاق می توانیم به نوشتار اساتیدی همچون استاد شهید مرتضی مطهری بپردازیم. از دیدگاه ایشان "علم اخلاق عبارتست از علم زیستن یا علم چگونه باید زیست." 
در همین خصوص به تعریف اخلاق از دیدگاه علامه سید محمد حسین طباطبائى میتوان اشاره کرد :
" علم اخلاق عبارت است از فنى که پیرامون ملکات انسانى بحث مى‏کند، ملکاتى که مربوط به قواى نباتى و حیوانى و انسانى اوست، به این غرض بحث میکند که فضائل آنها را از رذائلش‏جدا سازد و معلوم کند کدام یک از ملکات نفسانى انسان خوب و فضیلت و مایه کمال اوست، و کدامیک بد و رذیله و مایه نقص اوست، تا آدمى بعد از شناسائى آنها خود را با فضائل بیاراید، و از رذائل دور کند و در نتیجه اعمال نیکى که مقتضاى فضائل درونى است، انجام دهد تا در اجتماع انسانى ستایش عموم و ثناى جمیل جامعه را بخود جلب نموده، سعادت علمى و عملى‏خود را به کمال برساند."
شهید مطهرى در شرح تعریف علم اخلاق که در بالا به آن اشاره شد، مى‏نویسد:
"در حقیقت، چگونه زیستن دو شعبه دارد: شعبه چگونه رفتار کردن و شعبه چگونه بودن. چگونه رفتار کردن، مربوط مى‏شود به اعمال انسان (که البته شامل گفتار هم مى‏شود) که چگونه باید باشد و چگونه بودن، مربوط مى‏شود به خویها و ملکات انسان که چگونه و به چه کیفیت باشد."
برای درک بهتر علم اخلاق به بررسی دیدگاه متفکران غرب در خصوص علم اخلاق می پردازیم. از دیدگاه بسیاری از متفکران و اندیشمندان غرب اخلاق مقررات اجتماعی غیر رسمی است بدین معنا که اگر مقرراتى را مجلس با تشریفات خاصى تصویب کند و مراجع صلاحیت دار قضایى ضامن اجراى آن شوند، آنگاه افراد با قانون سر و کار دارند و مسأله حقوق مطرح مى‏شود. امّا اگر اصول غیر مدون وجود داشته باشد که جامعه آن را پذیرفته و یا رد کرده، جنبه اخلاقى پیدا مى‏کند. برابر این دیدگاه: اخلاق، مجموعه‏اى از قوانین غیر رسمى است. اصول کلى اخلاقى، چیزى جز قواعد پذیرفته شده رفتار اجتماعى و احکام ویژه اخلاقى نیز چیزى جز کار برد آن احکام در مواردى خاص نیستند.

 

متاسفانه نظریه پردازان غربی خدا و اخلاق را از زندگی روزمره انسانها با استفاده از روشهای مختلفی حذف کرده اند و در این جهت بسیاری از ارزشها را وارونه ساخته و تعاریفی که آنها را به اهدافشان میرساند را در جامعه القاء کرده اند. بسیاری از بحرانهای اخلاقی که غرب گرفتار آن میباشد بدلیل عدم توجه به ارزشهای الهی در مبحث اخلاق می باشد.
حال که به اهمیت رعایت اصول اخلاقی اشاره شد و مشخص گردید که بدون توجه به علم اخلاق هیچ جامعه ای به سرانجام حقیقی نخواهد رسید به بررسی ارتباط اخلاق و مدیریت منابع انسانی می پردازیم.

 

نقش اخلاق در مدیریت منابع انسانی :مدیریت منابع انسانی بطور مستقیم با نیروی انسانی سازمان در ارتباط است و این نیروها عامل رساندن سازمان به اهداف می باشند. اگر این ارتباط یک ارتباط سالم و اثرگذار باشد قطعاً این سازمان به اهدافش خواهد رسید و اگر این ارتباط مبنی بر رفتارهای غیر اخلاقی باشد قطعاً اثرات و پیامدهای آن سازمان را از رسیدن به اهدافش باز می دارد. پس مدیریت منابع انسانی باید با ترکیب کردن اصول اخلاقی با قوانین امروزی، فرهنگ کار با محوریت اخلاق را در سازمان گسترش دهد تا با ایجاد یک ارتباط موثر بین مدیران منابع انسانی و کارکنان سازمان در حرکت و تولید خود با مشکلی روبرو نشوند و به اهداف استراتژیک سازمان دست یابند.
مدیرانی که به ابعاد انسانی افراد سازمان توجه نمی کنند و برای رسیدن به اهدافشان حاضرند بدون توجه به اصول اخلاقی و انسانی  شخصیت آنها را لگدکوب ‌کنند، شاید در کوتاه ‌مدت نتیجه ب‌گیرند، ولی در بلند مدت چنین دیدگاهی معمولا خلاقیت، کارآیی و تعهد کارکنان را کمر رنگ میکند و شاهد کاهش شدید بازدهی در سازمان خواهیم بود لذا بهتر است مدیران برای بهبود عملکرد کارکنان از استراتژی های بهتری بهره ببرند که در ذیل به بعضی از آنها اشاره میکنیم :
- تامین امنیت روانی :
مدیران موفق از طریق فراهم کردن محیطی که افراد در آن می‌توانند آزادانه صحبت کنند، ایده بدهند و بدون ترس از تنبیه یا مسخره شدن آنها را اجرا کنند، خلاقیت کارکنانشان را افزایش می‌دهند. نبود امنیت روانی به همراه ترس از مدیران می‌تواند سازمان را از مسیر اصلیش خارج کند.

 

- کاهش استرس و فشارهای روانی :
بهترین مدیران همیشه برای کم کردن استرس و فشار وارده بر کارکنان به دنبال روش‌های جدید هستند. این فشار می‌تواند از طرف مدیران بالاتری باشد که در مورد این کارکنان پیش داوری می‌کنند یا با آنها برخوردی نامناسب دارند. زیردستانی که از چنین محافظتی بهره می‌برند (که شاید حتی خودشان مدیر باشند) این آزادی را دارند که ریسک کنند و کارهای جدید را بیازمایند.
- عدالتخواهی :
عدالت و رعایت حقوق افراد در بنیان "اخلاق سازمانی" یک از اصول اولیه بشمار میرود و بدون آن سازمان متزلزل خواهد بود و هر نوع فسادی گریبانگیر آن میشود، حاکمیت عدالت در سازمان و حفظ حقوق دیگران حافظ سلامت و قوت سازمان است و رعایت این قاعده باعث مصونیت سازمان از بسیاری از مشکلات خواهد شد.
- پایبندی به ارزشها :
یکی از عواملی که باعث ماندگاری و اجرائی شدن تصمیم ها در سازمان میشود توجه به ارزشهای مادی و معنوی در تصمیمات سازمانی است و این امر مشروط به توجه مدیران سازمان به ارزشها است. یکی از دلیل ماندگار شدن چهره بعضی از مدیران توجه آنها به ارزشها میباشد که میتوان در این خصوص به بیانات مقام معظم رهبری بمناسبت هفته دولت در این خصوص اشاره کرد:
"این دو شهید گرانقدر (شهیدان رجائی و باهنر) را مظهر کار و تلاش مومنانه و پایبندی بی اغماض به اصول و ارزشها دانستند و خاطر نشان کردند: ماندگار شدن یاد این چهره های نورانی، نشانه تشکر خداوند از بندگان مخلصی است که با همه وجود برای اسلام کار و تلاش می کنند و ارزشهای اسلامی - انقلابی را در کارهای خود متبلور می سازند".
با توجه به مختصر توضیحات بالا، بدون توجه به فضائل اخلاقی و انسانی توسعه منابع انسانی غیر ممکن خواهد بود و بدلیل ایجاد فضای یاس و نامیدی در بین افراد سازمان به مرور زمان بازده سازمان کاهش میابد. لذا با بررسی فضای سازمان و برنامه ریزی برای جبران کمبودها و گسترش فرهنگ "اخلاق سازمانی" بین کلیه نیروهای سازمان شاهد توسعه پایدار منابع انسانی به همراه افزایش بازده سازمان خواهیم بود. 
هدف نهایی در زندگی انسان دیندار رسیدن به آخرتی آباد، رضایت و قرب الهی است . براین اساس، هرعملی که انسان را به این هدف نزدیکتر سازد، از ارزش اخلاقی برخوردار است.
فواید مدیریت اخلاق در مدیریت منابع انسانی:
اخلاق سازمانی به عنوان یکی از زمینه های دانش مدیریت به شمار می رود؛ اخلاق سازمانی همــانند دیگر رشته ها مدیریت با توجه به بزرگ شدن و گسترش سازمانها به وجود آمد. با پیچیده تر و پویاتر شدن فعالیتها، مدیران سازمانها احساس کردند که به راهنمائیهایی جهت انجام کارهای صحیح و پرهیز از کارهای غلط (از نظر اخلاقی) در سازمان نیاز دارند و بعد از آن مبحث "اخلاق سازمانی" با دیدگاه علمی مطرح گردید.
وظیفه مدیریت منابع انسانی در زمینه اخلاق سازمانی،  شامل شناسایی و اولویت بندی ارزشها برای هدایت رفتارهــا و تدویـن خط مشی ها و رویه هایی برای مطمئن شدن از انجام این رفتارهاست و با برنامه ریزی دقیق به ترویج فرهنگ اخلاق سازمانی در سازمان تلاش کند و روح توجه به فضائل اخلاقی و انسانی را در میان افراد نهادینه کنند.

 

بعضی از فواید مدیریت اخلاق در سازمان بشرح زیر است : 
- توجه به مسائل اخلاقی در سازمان به بهبود اساسی اوضاع برخی جوامع انجامیده است.
-  در زمان وقوع بحرانها و شرایط آشفته، سازمان عملکرد اخلاقی خود را حفظ کند.
-  باعث شکل گیری کــارهـای گروهی قوی و افزایش بهره وری میشود.
-  افراد سازمان را از قانـونی بودن خط مشی های سازمان مطمئن می کند.
-  باعث جلوگیری از اعمال مجرمانه می شود.
-  به ایجاد تصویری مثبت از سازمان در نزد مردم کمک می کند.
-  دستـــورالعملهــای اخلاقــی را وارد تصمیم گیریها می کند.
-  مکانیسم هایی را ایجاد می کند تا معضلات اخلاقی حل و فصل شوند.
-  آگاهی و حساسیت نسبت بــه مسائل اخلاقی به وجود می آورد.
-  برنامه ای برای ارزیابی جاری نیازمندیهای اخلاقی تدوین می کند.

 

 

 

نقش اخلاق از دیدگاه اسلام در مدیریت منابع انسانی :مدیران باید به آنچه در خصوص "اخلاق سازمانی" به نیروهای سازمان متذکر میشوند خود عمل کنند زیر بازتاب عملکرد آنها اثر بیشتری در نهادینه شدن فضائل اخلاقی در بین افراد سازمان دارد. سازمانهای که مدیریت آنها بر اساس ارزشهای دینی و عقاید اسلامی است قطعاً اخلاق عنصر کلیدی مدیریت سازمان خواهد بود. به همین دلیل مدیران و بدنه اجرایی سازمانها باید بدین مسأله واقف و آگاه باشند تا خللی در اخلاقیات و رفتارهای مبتنی بر آن ایجاد نگردد.
‏از میان سـخنان گوهربار معصومین علیهم السلام، براحتی میتوان ویژگیهای مدیران، معاونین و مشاوران را برشمرد. نهج البلاغه یکی از منابع مطالعه اصول اخلاقی مدیریت در برخورد با زیر دستان و افراد تحت امر مدیران است. یکی از مهمترین  بحثهای آن "بیست اصل از فرمان حضرت علی (ع) به مالک اشتر در باب حکومتداری است، که به نوعی صفات مدیران در آن شمارده شده است و نحوه برخورد با نیروهای تحت امر نیز بیان گردیده است که در اینجا فهرست وار به آنها اشاره می کنیم:
 1- در همه کارها خدا را در ناظر دانستن و با او در ارتباط حقیقی بودن .   
2- خود را به زیور تقوا آراستن، خود نگهدار بودن، پیرو هوی و هوس نبودن.
3- خود را خدمتگذار مردم تلقی کردن، در خدمت آنان بودن، و کار کردن برای آنان را وظیفه دانستن و منت ننهادن .
4- همواره با مردم جامعه در ارتباط بودن و از آنها فاصله نگرفتن .
5- با افراد به عدل رفتار کردن و تبعیض روا نداشتن .
6- در مسائل خود پیشقدم شدن و سر مشق قرار گرفتن و عامل به گرفتار بودن .
7- از ریا پرهیز نمودن.
8- وفای به عهد کردن.
9- از لغزش دیگران گذشتن .(تغافل)
10- به افراد شخصیت دادن و با مردم خوش برخورد بودن و با ارباب رجوع ملاطفت نمودن.
11- همواره هدف داشتن و از خداوند درخواست توفیق در هدف داشتن.
12- برنامه داشتن و به برنامه ریزی معتقد بودن .
13- نظم داشتن و به نظم و انظباط پایبند بودن .
14- سازمان دادن و واگذار کردن کارها به افراد شایسته.
15- بر کار افراد، نیک نظارت کردن و ارزشیابی نمودن.
16- به اصل تشویق و تنبیه در اداره کردن معتقد بودن .
17- با افراد پرهیزکار مشورت کردن و بعد تصمیم گرفتن .
18- در سبک ارتباط نگارش همواره خود را بنده خدا دانستن.
19- جدی بودن در تمام کاره و نیک دقت کردن .
20- از احوال مدیران قبلی عبرت گرفتن.
روش و اصول مدیریت پیامبر اسلام حضرت محمد (ص) در زمان تصدی ایشان بر امت اسلامی الگویی پر بار برای مدیران ما می باشد و در نهج البلاغه نیز در فرمان تاریخی امیرالمومنین امام علی (ع) به مالک اشتر نخعی، اصول مدیریت اسلامی را به ایشان گوشزد نموده که اگر بر اساس تفکرات مدیریتی در عصر حاضر به نامه امام (ع) به مالک اشتر نخعی نگاهی بیندازیم می توان آنرا به حق جامعترین دستور و منشور برای سیاست و مدیریت و ترسیم اصول اساسی و ویژگیهای مدیریت اسلامی دانست.
یکی از مهمترین نکاتی که تقریباً در تمام اصول بالا نهفته میباشد توجه به اصول اخلاقی و انسانی است که این اصول را بعنوان اصول اساسی در مدیریت اسلامی مطرح می کند.
موضوعی که مدیریت منابع انسانی در سازمان را در کشوری مانند ایران با کشورهای غربی متمایز می کند در بحث اصول علمی مدیریتی آن نیست بلکه دیدگاه مدیران نسبت به فضائل اخلاقی و انسانی است. البته امروزه در بسیاری از کشورهای غربی و کشورهای که از مدل های غربی برای اداره سازمانهای خود الگو میگیرند، با استفاده از نظریات اندیشمندان و متفکران مدیریت اسلامی نسبت به اصلاح فرایندهای مدیریتی در سازمان اقدام نموده اند بویژه اینکه برای جلب رضایت منابع انسانی، راهی غیر از تغییر دیدگاه خود نسبت به انسان ندارند.
در روایات و احادیث نقل شده از پیامبر اکرم (ص) و ائمه (ع) می توان دریافت توجه به مدیریت منابع انسانی سابقه دیرینه ای در اسلام دارد که بعنوان مثال به مواردی از آنها اشاره می کنیم :
از پیامبر اکرم (ص) نقل شده است که فرموده اند: "وقتی یکی از شما کسی را بکاری می گمارد بایستی مقدار مزدش را به او بگوید". 
در خصوص زمان پرداخت دستمزد هم از امام علی (ع) نقل شده است که فرموده اند : "قبل از آنکه عرق آنان خشک شود حقوقشان را بپرداز". 
یکی از موارد که تقریباً از قرن نوزدهم در مکاتب غربی به آن توجه گردید حقوق بازنشستگی و از کار افتادگی است، ولی اگر تاریخ اسلام و زندگی ائمه و معصومین را مورد بررسی قرار دهیم خواهیم دید که این موضوع از آن دوران مطرح بوده و برای از کار افتادگان و سالمندان حقوقی در نظر گرفته و از صندوق بیت المال پرداخت میگردیده است. که در این خصوص روایتی را از امیرالمومنین (ع) ذکر می کنیم :
"محمدبن حمزه می گوید: روزی امیرالمؤمنین (ع) بر پیرمرد از کار افتاده ای گذر می کرد حضرت سؤال کرده فرمودند: این کیست؟ جواب دادند یا امیر المؤمنین، یک پیرمرد نصرانی است. حضرت فرمودند: از وی کار کشیدید تا آنکه پیر و عاجز گشت آنگاه او را رها کردید؟ ! از بیت المال به او نفقه بدهید". 
موضوع پرداخت حقوق از کارافتادگی در قرن بیستم شاید امری عادی باشد ولی در آن زمان، صدور چنین دستورالعملی جز از تربیت شدگان مکتب اسلام، محال بوده است.

 

نقش اخلاق از دیدگاه متفکران غربی در مدیریت منابع انسانی :ریشه اصلی تمام بحرانها و معضلات سازمانها در کشورهای غربی فقدان راهبرد صحیح توسعه منابع انسانی است که این منجر به نابرابری و بی‌عدالتی در محیط‌های کاری شده است. و در اقصی نقاط اروپا اعتراضات کارگری برای رسیدن به حقوقشان قابل مشاهده است. یکی از مواردی که وجه تشابه ریشه بسیاری از این بحرانهاست عدم توجه به شخصیت انسانی افراد در سازمانها است. عمده چالش مدیریت در غرب استفاده ناصحیح از منابع انسانی و نگاه ماشینی، مادی و ابزاری به نیروی کار است. و مادام که این دیدگاه به نیروی انسانی تغییر نکند، فضائل اخلاقی هم جایگاهی در سازمان نخواهند داشت. بسیاری از جهت گیری ها و استراتژی ها در سازمان های غربی بر اساس مولفه های اقتصادی میباشد و در مراحل بعدی به منابع انسانی سازمان پرداخته میشود.
 عملکرد مدیران در سایر مکاتب بر مبنای تصمیم گیری و مدیریت، سود و زیان است. دیدگاه این مکاتب تجارت مآبانه، و مهمترین وظیفه اش استمرار حیات برای کسب مال بیشتر و رفاه افزونتر است و در این مکاتب ارکان و اجزای مدیریت سود آوری است و در راه کسب این هدف، انسان، جامعه، مشتری و ارزشهای الهی و انسانی بعنوان ابزار یا عاملی حاشیه ای قلمداد می شوند.
در پایان لازم به ذکر است، رابطه اخلاق با روح انسان، رابطه‏ای مستقیم است و اگر روح انسان در معادلات سازمانی مورد توجه قرار نگیرد قطعاً اخلاق هم در سازمان جایگاهی نخواهد داشت.

 


نتیجه گیری : در این مقاله سعی گردید تا نقش اخلاق در مدیریت منابع انسانی و اثرات آن در سازمان را بررسی کنیم. با توجه به نحوه زندگی در قرن حاضر و فضاهای مجازی و گستردگی سازمانها و همچنین مشکلات فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی در جوامع بشری تنها راه حل برون رفت از این مسائل توجه به روح انسانی در جوامع است و بعد از آن توجه به فضائل اخلاقی که این دو ارتباط مستقیم با هم دارند و مکمل یکدیگرند. یکی از دلیل بروز بسیاری از مشکلات موجود در سیستم های اداری از قبیل اختلاسها، ارتشاء و سایر معضلات سازمانی ریشه در بی توجهی به منابع انسانی سازمان دارد که به نیازهای مادی و معنوی افراد توجه نمی شود.
برای حل بسیاری از مشکلات جوامع بشری، مدیران میتوانند با الهام گرفتن از آموزه‌های مدیریتی دین مبین اسلام و یا حداقل با الهام گرفتن از مدیران موفق سازمانها، توسط ارزشمندترین دارایی سازمان (منابع انسانی)، راه پیشرفت را برای جامعه و کشور هموار سازند و مدیران مطمئن باشند تا زمانی که سازمان، راهبردی مدبرانه برای توسعه منابع انسانی نداشته باشند و کارکنان سازمان را ناراضی نگه دارند عملی کردن برنامه ها و تصمیمات غیر ممکن خواهد بود.

 

*  *  *

 

منابع و مآخذ :

 

- فصلنامه کتاب، مدیریت منابع انسانی، نوشته گلی بلسینگر، ترجمه علی خسروجردی، پائیز1383 شماره 59
- دانشنامه رشد، مقاله مدیریت منابع انسانی، (آرمسترانگ ،1993)
- آشنائی با علوم اسلامی، حکمت علمی شهید مطهری، 21 صدرا
- ترجمه تفسیر المیزان جلد 1 صفحه 558 علامه سید محمد حسین طباطبائى
- آشنائی با علوم اسلامی، حکمت علمی شهید مطهری، 21 صدرا
- کتاب درآمدى به فلسفه اخلاق، آر اف اتکینسون / 96
- بیانات مقام معظم رهبری در جمع رئیس جمهور و هیئت دولت 8 شهریور1389- روزنامه همشهری
- مقاله "مدیریت اخلاق در سازمان" نوشته مرتضی سلطانی، سایت مدیریت منابع انسانی
- سیاست و مدیریت از دیدگاه امام علی (ع) ، تقی رهبر ، انتشارات تبلیغات اسلامی ، 1366
- نهج الفصاحه - حدیث شماره 174- صفحه 33
- وسایل الشیعه - جلد 3- صفحه 246  و  جلد 11- صفحه 49
- مقاله نسبی یا مطلق بودن اخلاق و فضیلت گرائی در زندگی اخلاقی/ سایت فرهنگ انقلاب اسلامی
- کتاب MCKINSEY QUARTERLY ترجمه سریما نازاریان، سایت ویوان نیوز مورخ15/06/1389

 

روح الله تولّایی ::: سه شنبه 23/9/89::: ساعت 9:34 صبح
+ نوشته شده در  جمعه 1391/02/01ساعت 13:32  توسط |